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Points PRO : 233, Réponses aux questions : 145, Questions posées : 55
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Portefeuille
Échantillons de traduction proposés: 8
français vers anglais: Crisis Communications General field: Affaires / Finance Detailed field: Gestion
Texte source - français Chère Madame,
J’ai le plaisir de vous adresser ci-joint notre dossier en réponse à votre consultation sur le dispositif de prévention et de gestion de crise (crisis communication system) de XXXXX.
Comme vous le savez, l’agence que je dirige dispose d’une très solide expérience en matière de communication de crise et, en particulier, dans votre secteur d’activité puisque nous accompagnons, depuis dix ans, le XXXXX sur l’ensemble de ses dossiers de communication sensible et de crise. Au-delà du secteur de l’énergie, nous sommes également intervenus sur plusieurs crises majeures de ses 5 dernières années comme l’affaire XXXXX à XXXXXXXX ou encore les suicides intervenus en 2008 au XXXXXXXXXXXXXX. Par ailleurs, nous intervenons très régulièrement sur des gestions de crise dans le domaine de l’industrie dans le cadre de restructuration, de fusions-acquisitions, d’accidents industriels ou de défaillance produit.
Il va de soi qu’aucune entreprise ne peut aujourd’hui s’estimer à l’abri des crises. Et l’enjeu de la prévention monte en puissance au sein de toutes les organisations. En effet, un travail approfondi et collectif d’anticipation des situations de crise, d’élaboration et mise à l’essai des procédures est le levier le plus efficace de sensibilisation et de mobilisation du management et des équipes sur ces sujets.
Si vous nous faites confiance, je prendrai en charge la supervision d’une équipe courte, mais composée de seniors confirmés disposant à la fois d’expériences concrètes de gestion de crise dans votre secteur d’activité et capable de gérer des problématiques internationales.
Dans l’attente de votre retour, je me tiens à votre disposition pour toute question ou information complémentaire.
Je vous prie d’agréer, chère Madame, l’expression de mes salutations distinguées.
Traduction - anglais Dear Madam,
I am pleased to enclose with this letter our proposal in response to the discussions we have had concerning crisis prevention and management within XXXXXXX (crisis communication system).
As you know, the company that I have the honour of managing has solid, relevant, experience in crisis communication, in particular in your sector of activity, since it is now some ten years that we have been handling most of the sensitive crisis communications for the XXXXXX Group. Apart from the energy sector, we have also been closely involved in several major crises in the past five years, notably with XXXXXXX in the XXXXXX affair, and with XXXXXX concerning the suicides at their XXXXXX in 2008. In addition, we are regularly involved in crisis management concerning reorganisations, mergers and sell-offs, industrial accidents or product deficiencies.
It is clear that, today, no company can consider itself immune from a crisis of one sort or another. And the stakes are increasing in all types of organisation. The most effective way of ensuring awareness among management and employees of what is at stake, is an in depth collective evaluation of potential disasters, followed by putting in place, and testing, appropriate procedures to deal with them.
If you accept our proposal, I shall personally oversee the team selection, which will be a small one comprising senior partners with solid, recent experience in crisis management in the energy sector, and also capable of handling the international aspects.
In the hope of receiving a positive response from you, I am naturally available to furnish any additional information you might require and to answer your questions.
Yours sincerely,
français vers anglais: Brittany General field: Sciences sociales Detailed field: Tourisme et voyages
Texte source - français Au détour des rues de la ville, le patrimoine historique de Saint-Brieuc se dévoile au regard des passants. Situé dans le centre piétonnier, à quelques enjambées des vieilles maisons de la rue Fardel ou encore la Cathédrale Saint-Etienne, le Duguesclin est aussi proche du quartier des affaires. Avec sa grande devanture bleue, nul doute : vous êtes en Bretagne. Mariant délicatement l’authenticité du bois, reflet de l’esprit des chevaliers bretons, et le confort moderne, les chambres spacieuses invitent à se détendre le temps d’une nuit ou d’un séjour en terre briochine. Le restaurant brasserie de l’hôtel, dont l’existence remonte à 150 ans, appartient à l’histoire de la ville. Dans une ambiance élégante, il propose une cuisine raffinée inspirée de la mer. De quoi régaler les papilles de nombreuses générations encore !
Traduction - anglais As you wander the streets of Saint-Brieuc, its history is around every corner. Just a short stroll away from Saint-Etienne cathedral or the old houses in rue Fardel, the Duguesclin is in the centre of a pedestrianised zone, but also close to the business district. With its wide, blue, welcoming entrance there is no doubt that you are in Brittany. A delicate mixture of authentic wood, reflecting the spirit of the Brittany knights, and modern comforts, the spacious bedrooms are ideal for a stop-over or a more lengthy stay to taste the delights of the area. The hotel’s bistro style restaurant is part of the fabric of the city, with its origins dating back over 150 years. The chef regales you with his refined cuisine with the accent on sea-food, and all served in a delightfully elegant setting. Just the thing to tickle the taste-buds of generations to come!
français vers anglais: Personnel relations General field: Affaires / Finance Detailed field: Ressources humaines
Texte source - français Dix ans après la création du groupe,
les salariés d’XXXX en pleine crise de confiance
XXXXXXXXXXXX vient de mener une enquête interne auprès de ses 120.000 salariés. Les résultats sont jugés catastrophiques
par la direction : quatre salariés sur cinq ne se sentent pas impliqués. Le dossier est suivi de très près par AAA BBBBBB,
décidé à inverser la tendance.
Un seul salarié impliqué dans son travail, pour quatre qui ne le sont pas :
c’est le bilan sans appel qui ressort d’une grande enquêtemenée
par Gallup auprès des salariés d’XXXX, dans tous les pays où le
groupe aéronautique et de défense est implanté. Ceux d’XXXX ont été les premiers sondés au printemps, via un questionnaire
anonyme, suivis par ceux d’XXXXXXX, du siège et de la branche
défense et sécurité, tandis qu’YYYYYYYY vient de fermer le ban.
Av e c p l u s d e 7 0 % d e 118.000 salariés ayant joué le jeu
et une grande homogénéité dans les réponses d’un pays à l’autre, le
constat est clair et traduit une grave crise de confiance des troupes
vis-à-vis de leurs managers, jugés trop préoccupés par les projets
et les résultats, pas assez par l’encadrement de proximité. Pis,
le sentiment d’appartenance à un groupe est battu en brèche. « Les
résultats sont littéralement catastrophiques, au-delà de l’imaginable
», commente un cadre. « Le sujet est très sensible, car, en période
de crise, il ne faut pas que les gens craquent », poursuit un autre.
Globalement, les résultats montrent que, s’ils sont satisfaits des
produits et services vendus par XXXX et affichent leur volonté de
rester dans le groupe, les salariés souffrent d’un manque quasi général
de reconnaissance : leur contribution n’est pas valorisée, la
progression hiérarchique est perçue comme très difficile, les idées
neuves ne remontent plus. Ce malaise sera d’ailleurs à l’ordre du
jour de la réunion, aujourd’hui à Munich, de tous les DRH du
groupe. De même qu’il sera abordé à celle des 40 principaux
dirigeants qui se retrouveront dans quelques semaines. Pour les
dix ans d’XXXXX, XXXXXXXXX, son président exécutif très attentif aux questions sociales, aurait sûrement
rêvé d’un meilleur gâteau d’anniversaire. Dans une lettre
aux salariés datée du 25 septembre, il ne peut que le reconnaître :
« Vous avez envoyé des messages forts au management. Sachez que
je les ai entendus », promet-il.
Quelques jours plus tard, c’est YYYYYYYY, le patron de la défense,
qui amis en avant lesmanques du management pour tout
ce qui concourt à favoriser l’implication des employés. Fin juin,
XXXXXXXXX n’avait pas tourné non plus autour du pot vis-à-vis
des salariés d’XXXX. « Pour conclure et parler clairement, les résultats
ne sont pas bons. Mais ce sont nos résultats », leur avait écrit le
patron de l’avionneur, sans chercher à se défausser. YYYYYYYYYY semble se démarquer légèrement du lot, ce qui n’empêche pas son
PDG, XXXXXXXX, de promettre de « surmonter les déficiences »
(« Les Echos » du 19 octobre).
Des plans d’action dès mi-2010
Chez XXXXXX, on explique que l’enquête, baptisée « Engagement
Survey » et confiée à Gallup après appel d’offres, a été décidée en
2008 comme l’une des actions prioritaires du groupe pour cette
année. Elle sera reconduite en 2010 et 2011. C’est donc une
première à cette échelle. En décidant de lancer ce chantier, XXXXXXXXX, qui se rend très régulièrement sur le terrain, avait-il pressenti
de tels résultats ? Il a en tous les cas été frappé par l’ampleur
du niveau de défiance manifesté à l’égard de l’encadrement. « Le
message de XXXXXXXX n’est pas relayé. Le lien social semble
perdu », craint un responsable du siège parisien.
Face à ce malaise, le comité exécutif a commencé à dresser
des plans d’action à destination des 4.400managers concernés. Ils
devraient être mis en oeuvre à partir de mi-2010. Une vingtaine
de formateurs ont déjà été dépêchés chez XXXXXXx à plein-temps.
Aucune date n’est fixée, sauf peut être dans l’esprit de XXXXXXX ,
mais le but est clair : parvenir à impliquer quatre salariés sur
c inq, conformément à l a moyenne des sociétés sondées par Gallup.
Traduction - anglais Ten years on from the group’s creation,
employees at XXXX are in crisis
XXXXXXXXXXX has just completed an opinion survey amongst its 120,000 employees. The results are considered as catastrophic by management:
four out of five of those responding feel disconnected. AAAA BBBBBB , who is determined to change the situation, is personally following the issue.
J ust 20% of employees feel involved and appreciated by their management: that is the conclusive result of a large survey carried out by Gallup, using an anonymous questionnaire, among XXXX’s employees in all countries where the aeronautics and defence group has a presence. XXXX kicked off the process in the spring, followed by XXXXXXX, then Headquarters and the Defence and Security arm, with YYYYYYYY bringing the process to a conclusion.
With a participation rate of 70% of the 118,000 employees, and a remarkable uniformity across countries,
the answer could not be more clear – the troops have a huge lack of confidence in their managers, considered as being far too occupied with their projects and with results and not enough concerned about the people doing the job.
Worse still, the feeling of belonging has been completely lost. “The results are quite simply catastrophic, way beyond what we expected”, stated a manager. “The subject is extremely sensitive, because when business gets tough, you don’t want people cracking up”, another added.
Overall, the results show that, while employees are satisfied with the products and services sold by XXXX, and express their wish to remain in the group, they complain of a complete lack of acknowledgment of their efforts:
their contribution is not valued, career advancement is seen as very difficult, and new ideas don’t get taken up the line. This problem will be on the agenda of today’s Munich meeting of all the Group’s Human Resource managers. It will also be on the agenda for the top 40 group managers when they meet in a few weeks’ time. For Louis Gallois, President and Chief Executive Officer, and a man who really cares about social issues, this is not the best present he would have wished, as EADS celebrates its 10th birthday. In a letter sent to employees on 25th September, he clearly recognised the problem: “You have sent a very strong message to the management team. I want you to know that the message has been received loud and clear”, he promised. A few days later it was the turn of, CCCCCC, the head of the defence sector, to expose management’s lack of attention to employees’ concerns. And at the end of June,
XXXXXXXX did not beat about the bush when talking about the people at XXXXXXX . “To sum up and to be quite clear, the results are not good. But they are our results”, the aircraft division’s boss wrote, with no attempt to excuse them. XXXXXX seemed to buck the trend slightly, which did not stop YYYYYYYYYYY, the chief executive, from promising to “overcome these deficiencies”
(“Les Echos” of 19th October).
Action plans in place mid 2010
XXXXXX has stated that the survey, baptised “Engagement Survey”, and awarded to Gallup after competitive tenders, was decided in 2008 as one of the key actions for the group for this year. It will be carried out again in 2010 and 2011. A first on this scale. YYYYYYYYYY is a frequent visitor to the teams at grass roots level – did he sense that such would be the result? Maybe, but he was certainly shocked by the degree of mistrust of management. “XXXXXXX's message has not been passed down. The social cement seems to have been lost”, stated a manager at the Paris Head Office.
Faced with this unrest, the board of directors has started to draw up a set of actions plans for its 4,400 managers, to be ready in mid 2010. Already about twenty trainers are active full-time at XXXXXX. No date has been fixed, except maybe in XXXXXXXXXXXX's mind, but the aim is clear: Ensure that at least 80% of employees feel involved,
a figure that represents the average among companies surveyed by Gallup.
français vers anglais: Double-blind study
Texte source - français RISQUES ET DESAGREMENTS
L’oxycodone est un opioïde enregistré pour le traitement des douleurs chroniques, dont l’utilisation est bien codifiée et les effets secondaires connus et typiques des opioïdes. Il y a bien sûr les effets secondaires digestifs, dont la constipation, mais aussi des nausées, des vomissements ou des douleurs abdominales. Les opioïdes peuvent aussi engendrer des effets secondaires centraux avec angoisse, confusion, vertiges, céphalées, insomnie, nervosité, somnolence, ou troubles de la concentration. Finalement, une hypotension, une dépression respiratoire, des éruptions cutanées et une dépendance ou développement d’une tolérance sont d’autres effets secondaires connus. Toutefois, l’utilisation d’opioïdes est généralement reconnue comme sûre.
La prise de naloxone orale est généralement bien tolérée. Les effets secondaires les plus fréquemment observés sont des nausées, des sudations et une certaine nervosité.
Il se peut finalement que vous présentiez un effet indésirable mentionné dans ce document, mais il est également possible que vous soyez touché(e) par un effet indésirable encore inconnu. Il est important que vous notifiiez au médecin toute anomalie ressentie, même si vous pensez qu’elle n’est pas liée à la prise du médicament à l’étude.
Les femmes enceintes ne peuvent pas participer à cette étude. Un test de grossesse sera pratiquée au début de I'étude (visite 1) et les femmes en âge de procréer doivent être au bénéfice d’une contraception réputée sûre.
Traduction - anglais RISKS AND SIDE-EFFECTS
Oxycodone is a registered opioid used in the treatment of chronic pain. Its use is well codified and it possesses the typical known side-effects of all opioids. There exist the well-known digestive side-effects such as constipation, but also nausea, vomiting or abdominal pains. Opioids can also cause side-effects related to the central nervous system, such as anxiety, confusion, vertigo, headaches, insomnia, excitability, drowsiness, or difficulty to concentrate. In addition, other side-effects such as hypotension, respiratory depression, rashes, and dependence or a tolerance development have been known. Nevertheless, use of opioids is generally considered as safe.
Taking naloxone orally is generally well tolerated. The most frequently observed side-effects are nausea, sweating, and a certain excitability.
You may well suffer one of the side-effects mentioned in this document, but it is also possible that you notice an as yet unknown side-effect. It is therefore important that you notify the doctor of any such anomaly, even if you think it has nothing to do with the drug used in this study.
Pregnant women can not take part in this study. A pregnancy test will be carried out at the start (visit 1) and women of child-bearing age will need to be using a sure method of contraception.
français vers anglais: Lean Manufacturing General field: Marketing Detailed field: Fabrication
Texte source - français Durée Moyens à utiliser Déroulement de la séquence de formation Conseils et commentaires
45’
Thème n°4 : équilibrage des activités
Demander « quel est le rythme de consommation du client pour 1 véhicule ? » ou, autrement dit, « le client a besoin d’un véhicule tous les combien ? ».
Les participants doivent répondre « 45’’ ».
Tracer la droite du Takt time à 45’’ sur le consommable.
Demander aux chronométreurs de positionner sous forme d’histogramme le temps de cycle de chaque poste par rapport à la droite du Takt time et de détailler le contenu des tâches.
Demander aux participants de commenter la position de chaque histogramme par rapport au Takt time. « Que signifie un histogramme au dessus du Takt Time ? ». Réponse : le cycle du poste est supérieur à la demande du client le poste ne peut théoriquement pas fournir le client.
Demander aux participants : « quelles décisions un chef d’équipe prend t-il habituellement dans cette situation ? ». Réponses possibles = gains de productivité, heures supplémentaires
« Que signifie un histogramme au dessous du Take time ? ». Réponse : le cycle du poste est inférieur au Takt time le poste peut fournir le client, sait répondre à la demande client mais il y a des risques. Demander aux participants quels risques. Réponses possibles = constitution d’en-cours mal maîtrisés ; personnel sous occupé.
Pendant la 1ère simulation, le client a pris 2 voitures toutes les 90’’.
Expliquer que la période que l’on vient de définir s’appelle le Takt time
Questions subsidiaires :
a) demander aux participants quelle est l’effet sur le Takt time d’une demande qui augmente alors que le temps de travail ne bouge pas. Réponse = le takt time diminue.
b) demander combien de personnes sont théoriquement nécessaires pour satisfaire le client. Réponse = temps total de travail / takt time
Traduction - anglais Duration Suggested tools to use Running the Session Suggestions and comments
45’
Theme n°4: task balancing
Ask “what is the customer’s consumption rate for one vehicle?” or, put another way, “ the customer needs a vehicle every how many seconds?”.
The response should be “45 seconds”.
Draw a straight line for the Takt time at 45 seconds on the sheet provided.
Ask the timekeepers to place the cycle times, in the form of a histogram, in relation to the straight line for the Takt time, and to detail the task contents.
Ask the students to discuss the position of each histogram compared with the Takt time. “What does a histogram above the Takt time mean?”. Answer: the shop’s cycle time is longer than the customer’s demand cycle in theory the shop cannot meet its customer’s demand
Ask the students: “what decisions does a team leader normally take in these circumstances?”. Possible answers = increase productivity, overtime.
“What does a histogram below the Takt time mean?”. Answer: the shop’s cycle time is less than the Takt time the shop can supply its customer, can meet its demand, but with certain risks. Ask the students –what are these risks? Possible answers = uncontrolled pile-up of work-in-progress; personnel under-occupied.
During the first simulation, the customer took 2 vehicles every 90 seconds.
Explain that the period we have just defined is called the Takt time
Further questions:
a) Ask the students what would be the effect on the Takt time when demand increases but the working time remains constant. Answer = the Takt time goes down.
b) Ask how many people are theoretically necessary to satisfy a customer. Answer = total working time / Takt time
français vers anglais: Vaccinations General field: Médecine Detailed field: Médecine (général)
Texte source - français • S’il existe des études démontrant la non infériorité du schéma de priming à deux doses (3, 5 mois) par rapport aux schémas de primo-vaccination à trois doses (2, 3, 4 ou 2, 4, 6 mois), aucune étude n’a comparé l’immunogénicité d’un schéma 3, 5, 11-12 mois à celle d’un schéma 2, 4, 11-12 mois. Toutefois, il n’existe pas d’arguments qui permettent de craindre que le schéma proposé soit moins immunogène :
o la primo-vaccination a pour fonction d’activer les lymphocytes T auxiliaires et les lymphocytes B des centres germinatifs leur permettant la production d’anticorps, puis de réaliser en 3 à 6 mois la maturation d’affinité des anticorps, et surtout d’induire une mémoire immunitaire. La capacité du système immunitaire à assumer ces fonctions dès l’âge de 2 mois est établie. L’utilisation de trois doses repose sur des considérations historiques alors que l’expérience des « schémas nordiques » montre que deux doses suffisent, à condition qu’elles soient espacées de deux mois ;
o l’expérience italienne mérite une particulière attention : ce pays a adopté un schéma 3, 5, 11-12 mois. En réalité, ceci signifie que la vaccination doit être initiée au cours du 3e mois de vie et il apparaît qu’en effet deux tiers des nourrissons italiens reçoivent leur première injection vaccinale dans le 3e mois. Ainsi, leur schéma vaccinal est très proche du schéma proposé ici. Or le système de surveillance de ce pays ne met pas en évidence de sur-risque d’infections à prévention vaccinale par rapport aux autres pays d’Europe ;
o le schéma vaccinal 2, 4, 11-12 mois est validé pour le vaccin pneumococcique conjugué. Ce schéma a été utilisé initialement de manière empirique aux Etats Unis pour faire face à une pénurie de vaccins. Il est apparu que les enfants ayant reçu une dose de vaccin de moins avaient un niveau de protection identique à ceux qui avaient reçu le schéma classique dans un contexte de couverture vaccinale élevée. Depuis, les études d’immunogénicité ont montré qu’en primo vaccination, la réponse immune procurée par le schéma simplifié était un peu inférieure à celle du schéma classique, vis-à-vis de certains sérotypes dits « sensibles » (6B, 23F) [31]. Les différences d’immunogénicité disparaissent après le rappel. Les pays (Royaume Uni, Canada, France) qui ont adopté ce schéma [32] ont vu l’incidence des infections invasives à pneumocoques de sérotype vaccinal diminuer régulièrement et n’ont pas observé d’augmentation d’incidence des infections invasives à pneumocoque des sérotypes « sensibles ».
• Le risque d’une augmentation de l’incidence des infections à prévention vaccinale générée par l’adoption de ce schéma simplifié mérite d’être discuté :
o il ne concerne pas le tétanos (le nourrisson n’est pas à risque), ni la diphtérie (nourrisson non à risque du fait d’une couverture vaccinale très élevée et de l’immunité de groupe), ni la poliomyélite (ne circule pas en Europe, immunité de groupe), ni l’hépatite B, ni le pneumocoque (schéma vaccinal non modifié) ;
o l’impact potentiel de la modification du calendrier sur l’incidence des infections à Haemophilus influenzae de type b (Hib) et de la coqueluche mérite une attention particulière :
la couverture vaccinale élevée vis-à-vis du Hib a permis la mise en place d’une immunité de groupe, qui protège notamment les nourrissons âgés de moins de 2 mois non encore vaccinés. L’efficacité du schéma vaccinal à trois doses est démontrée par l’expérience sur le terrain de l’Italie et des pays nordiques. La protection à long terme repose sur l’administration d’une dose de rappel à partir de l’âge de 11 mois, comme l’a bien illustré la réapparition de cas chez les enfants vaccinés dans l’expérience anglaise avec un schéma en trois doses sans rappel [33]. Une baisse plus rapide du taux d’anticorps acquis en primo-vaccination pourrait en théorie créer, comme cela a été envisagé pour le vaccin pneumococcique, une courte période de vulnérabilité entre la deuxième et la troisième dose. En fait, les données de surveillance des infections invasives à Hib en France entre 1999 et 2007 montrent que sur les 60 cas d’infections survenues chez des enfants ciblés par la vaccination, 23 étaient à jour de leur vaccination pour leur âge : 21 avaient reçu les trois doses de primo vaccination mais aucun n’avait reçu le rappel. Parmi eux, 14 (soit les 2/3) étaient âgés de 12 à 18 mois. L’avancement à 11 mois du rappel est un élément positif qui fera disparaître ces cas ;
les conséquences éventuelles sur l’épidémiologie de la coqueluche méritent une attention particulière. Rappelons que la stratégie française vise à éviter la survenue des coqueluches graves qui sont l’apanage du nourrisson âgé de moins de 6 mois et surtout de moins de 3 mois. Ceci est relativement indépendant de la vaccination des nourrissons mais dépend du niveau de protection de l’entourage. La stratégie du « cocooning », longue à se mettre en place, semble être mieux appliquée, ainsi que la dose unique recommandée chez les adultes, ce qui permet d’espérer une amélioration de la situation actuelle. La démonstration de l’efficacité de la première dose de vaccin administrée dès l’âge de 2 mois représente un argument important pour maintenir un début de vaccination à l’âge de 2 mois. Ce nouveau calendrier n’est donc pas susceptible d’induire une augmentation de l’incidence des coqueluches précoces. Les cas de coqueluche rapportés dans les pays ayant adopté un calendrier vaccinal simplifié concernent essentiellement des enfants trop jeunes pour être vaccinés et non des échecs de vaccination avec un schéma complet. Comme cela est précisé plus avant, la protection vaccinale sera renforcée par l’adjonction d’une dose de rappel à l’âge de 6 ans. Ceci, ajouté à l’amélioration de la couverture vaccinale chez les adultes que devrait permettre la simplification du calendrier vaccinal et au renforcement de la stratégie du cocooning, devrait contribuer à la réduction de la circulation de la bactérie et à la protection indirecte des nourrissons ;
le risque théorique, pour les valences coqueluche et Hib, d’une protection moindre quelques mois après la fin du priming et avant le rappel représente un argument fort pour recommander la pratique du rappel à l’âge de 11 mois et pour une communication forte en permettant l’application.
• Il convient enfin de souligner que la coqueluche comme les infections à Haemophilus font l’objet d’une surveillance épidémiologique spécifique. Une augmentation inattendue de l’incidence de ces maladies ne manquerait pas d’être rapidement repérée par nos systèmes de surveillance.
Traduction - anglais • Whilst there have been studies that demonstrate that the protocol of primary vaccination with two doses (3 & 5 months) is no less effective than the scheme with three doses (2, 3 and 4 months or 2, 4 and 6 months), no study has been carried out to compare the immunogenicity of a scheme with doses at 3, 5 and 11-12 months with one with doses at 2, 4 and 11-12 months. On the other hand, there are no arguments to suggest that the proposed scheme would be less immunogenic:
o the primary vaccination's function is to activate the T helper cells and the germinal centre B cells enabling them to produce antibodies, then to ensure that antibody affinity matures in 3 to 6 months and, above all, to establish an immunological memory. The ability of the body's immune system to perform this function from the age of 2 months has been established. The use of three doses is simply historical, whereas the experience of the 'Nordic schedules' shows that two doses suffice as long as they are performed 2 months apart;
o the Italian experience is worth looking at: Italy has chosen the 3, 5 and 11-12 month scheme. In practice therefore, this means that vaccination must be started before the babies are three months old, and it transpires that two thirds of Italian babies receive their first vaccine jab during the third month. Thus, their schedule is very close to the one proposed here. The Italian regulatory authorities have not seen any extra risk of infection with vaccine-preventable diseases compared with other European countries;
o the 2, 4 and 11-12 month vaccination schedule is approved for the pneumococcal conjugate vaccine. This was initially used entirely empirically in the United States where there were vaccine shortages. It transpired that, in a context of a very high level of vaccination cover, children who had received one jab less had an identical level of protection to those who had received the classic number of doses. Since then, clinical immunogenicity trials have shown that, in primary vaccination, the immune response obtained by the simplified schedule is less than is obtained using the classic schedule concerning certain serotypes (6B, 23F), which were themselves slightly less sensitive to the classic vaccination schedule [31]. Any difference in immunogenicity disappears after the booster. Those countries (Canada, France and the United Kingdom) which have adopted this schedule [32] have seen a regular decrease in the occurrence of invasive pneumococcal infections from the vaccine-treatable serotypes, without experiencing any significant increase in invasive pneumococcal infections from those other serotypes.
• The risk of an increase in the occurrence of vaccine-treatable infections by adopting the simplified schedule needs to be aired:
o this does not concern tetanus (babies are not at risk), or diphtheria (babies not at risk thanks to a very high level of vaccination coverage, and herd immunity) or poliomyelitis (not present in Europe, and herd immunity), or hepatitis B , or pneumococcus (no change to the vaccination schedule);
o particular attention, however, needs to be paid to the potential impact of any change in the schedule on the incidence of infections from type b Haemophilus influenzae (Hib) and whooping cough:
the very high vaccination coverage for Hib has generated a herd immunity situation, which protects any babies less than 2 months old not yet vaccinated. The effectiveness of the three-dose vaccination scheme has been demonstrated by field experience in Italy and the Nordic countries. The reappearance of cases among children in the United Kingdom, vaccinated without any booster [33], has shown that long-term protection relies on a booster jab at the age of 11 months. In theory, a more rapid reduction in the level of antibodies created by primary vaccination could engender a short vulnerable period between the second and third doses, as was also imagined for the pneumococcal vaccine. In fact, data obtained from monitoring cases of invasive infection by Hib in France between 1999 and 2007 show that, out of 60 cases of infection in children targeted by vaccination, 23 of them were up to date with their vaccinations for their age: 21 had received the three primary vaccination doses but none had received a booster. And of these, 14, i.e. two thirds, were aged between 12 and 18 months. Bringing the booster forward to the age of 11 months is a positive step towards eliminating this type of case;
particular attention needs to be paid to any possible consequences for whooping cough epidemiology. It is worth recalling that the strategy in France is to avoid the really serious cases of whooping cough which are largely confined to those less than 6 months old and especially those less than 3 months. This is relatively independent of the babies' level of vaccination and largely depends on the level of protection in those with whom they come into contact. Using the strategy of cocooning, something which takes times to get established but which seems to be better applied, associated with the single booster recommended for adults, one can realistically expect an improvement in the current situation. Giving the first dose at 2 months has shown itself to be effective and represents a strong argument for maintaining the start of vaccination at that age. The proposed new schedule should not, therefore, give rise to any increase in cases of whooping cough in the very young. Those cases reported in countries which have adopted a simplified vaccination schedule concern mainly children too young to be vaccinated and not the failure of a full vaccination programme. As has been specified earlier, protection will be reinforced by a booster jab at the age of 6 years. This, coupled with the improved vaccination coverage for adults that the simplified schedule should produce and the strengthening of the cocooning strategy, should result in reduced circulation of the bacterium and thus an indirect protection of new-born babies;
the theoretical risk of a lesser degree of protection against whooping cough and Hib a few months after primary vaccination, and before the booster, is a strong argument in favour of the booster at 11 months, and for widespread publicity to make this practice known.
• It should also be highlighted that whooping cough and Haemophilus infections are the subject of specific epidemiological monitoring in France. Any unexpected increase in these affections would very soon be picked up by the French surveillance organisations.
français vers anglais: Supreme Audit Institutions General field: Sciences sociales Detailed field: Gouvernement / politique
Texte source - français L’Etat n’est sans doute pas à long terme la structure politique la mieux adaptée aux enjeux d’un monde désormais bouleversé par l’ouverture généralisée des communications, qui doit conduire à s’interroger sur les modes d’organisation les plus pertinents pour ce siècle.
Il reste cependant, actuellement, la forme d’organisation la plus efficace de la vie en société. Son contrôle est plus que jamais d’actualité que ce soit pour des raisons politiques (la démocratie est un processus sans fin), économiques (la crise sévit, et pour longtemps probablement) ou financières (les dettes publiques atteignent des niveaux rédhibitoires dans beaucoup de pays, notamment développés).
Or, le rôle des institutions supérieures de contrôle (ISC) –nom générique donné aux multiples Bureaux d’audit et Cours ou Tribunaux des comptes existants dans 191 pays aujourd’hui – à l’occasion des dernières grandes crises a été faible : ce sont les marchés financiers qui ont arrêté les évolutions les plus folles de certaines gestions publiques . De fait, au-delà des déclarations pro domo, leur influence a été quasi nulle, et leurs propositions peu opératoires.
C’est sans doute la raison pour laquelle les Nations Unies les ont toutes invitées à tenir une place réelle dans le cadre de la résolution du 22 décembre 2011 .
Cependant, les enjeux sont-ils clairs ? De quels contrôles fait-on état ? Et de quelles institutions supérieures de contrôles parle-t-on ? Peut-il même être répondu à la question, dans la mesure où il est de bon ton de dire, notamment dans les organisations internationales, mais pas seulement, que la diversité des ISC existantes traduit autant de spécificités nationales, irréductibles, de telle sorte qu’il n’y a pas de modèle universel ?
Cette note va faire un pari inverse et tenter de définir, non un modèle universel, mais un chemin de réflexion vers les meilleures conditions critiques aptes à garantir, au XXIème siècle, la mise en œuvre d’un contrôle externe plus efficient, plus efficace et plus pertinent de la gestion publique. Trois questions méritent d’être abordées : y-a-t-il un statut idoine des ISC, au-delà du mantra facile de l’indépendance invoqué par toutes ? Y-a-t-il une étendue (ou extension) idéale du contrôle ? Y-a-t-il une profondeur (ou intensité) idéale du contrôle ?
Pour essayer de définir les conditions de la possibilité de cet objectif, la note se fondera d’abord sur une analyse historique – comment sont apparues les premières institutions supérieures de contrôles : elle s’arrêtera principalement sur les institutions de l’Occident, dans la mesure où il a fortement marqué l’histoire moderne jusqu’à la fin du XXème siècle et où l’impact du colonialisme a, jusqu’à récemment, profondément marqué les organisations non occidentales. Et en Occident, elle analysera essentiellement les systèmes de contrôle des deux principaux empires, l’anglais et le français, qui ont, pendant des siècles, largement disséminé partout dans le monde, avec de nombreuses variantes, qui ne paraissent pas constituer des différences de nature.
Dans un deuxième temps, la note procédera à une analyse comparative des principales caractéristiques des modèles dominants, de leurs avantages et de leurs inconvénients respectifs. Elle tentera ainsi d’expliquer pourquoi les ISC ont eu un rôle faible, quelles qu’elles soient, dans les crises majeures récentes.
Dans une dernière partie, la réflexion n’esquivera pas la question des évolutions nécessaires, plus ou moins importantes selon les cas, dans une perspective prospective.
Traduction - anglais The nation state is probably the most effective organisational structure currently available for regulating society. However, it is doubtful whether it is the political structure best suited in the long term to handling the challenges posed by the global upheaval in generalised communications, a situation which demands that serious thought be given to finding the most appropriate organisation for the 21st century.
Auditing such an entity is ever more necessary whether the reasons be political (democracy is a never-ending process), economic (the crisis is hurting, and probably for sometime yet) or financial (many countries, notably developed ones, have crippling public debt levels).
During the recent major crises, one has witnessed the weak role played by the Supreme Audit Institutions (SAI) - the collective name given to the various Government Audit Agencies, Public Accounts Authorities, Auditors General, etc. that exist in some 191 countries: it has been the financial markets that have put a brake on the more idiotic practices in public finances . Apart from some self-serving declarations, the influence of these bodies has been almost imperceptible and their proposals ineffective.
Doubtless this is the reason why the United Nations, in its Resolution dated 22nd December 2011, has urged them all to take on a real operational role .
However, is it clear what's at stake? What type of checks and balances do we need? And what sort of supreme audit institutions are we talking about? Is it even possible to respond to such questions, when the general view, and not only in the international organisations, is that the diversity in the existing SAIs simply reflects entrenched and immutable national characteristics, such that any sort of universal model is impossible?
This briefing note is going to take an opposite view, not to define a universal model, but rather to provide a road map designed to guide thinking towards finding the key conditions necessary in the 21st century to put in place a more efficient, effective and appropriate method of public financial management. Three questions need to be asked: is there an appropriate status for SAIs, apart from the mantra of independence trotted out by everyone? Is there an ideal scope (or extent) for such audits? How far should such audits go?
In order to establish the conditions necessary for such an objective, this brief is based first on an historical analysis - how did the first supreme audit institutions see the light of day. It will focus mainly on those of the Western world since, until the end of the 20th century at least, it is the West that has had a predominant historical influence and, with the colonial period, a profound impact on the non-Western world. And in this Western world, it will essentially treat the audit systems of the two main empires, English and French, which, for several centuries, propagated various forms of their systems around the world without such variations really constituting a difference in their nature.
Then, the brief will perform a comparative analysis of the main characteristics of the principal models with their respective advantages and drawbacks. It will thus try to explain why the SAIs, of whatever nature, have had such a marginal effect in the recent global crises.
In the last part, it will explore the question of the necessary reforms, more or less major depending on the situation, going forward.
français vers anglais: Autobiographical 60,000 word book General field: Art / Littérature Detailed field: Poésie et littérature
Texte source - français
La Haye
« Adolf » et son scorpion
Mon premier jour au TPI devrait figurer parmi mes plus beaux souvenirs. Mais en fait de triomphe, tout ce dont je me souviens, c’est du vertige qui s’est emparé de moi lorsque j’ai ouvert mon premier dossier. Après avoir récupéré mon badge, j’ai été présentée à John Jones, l’assistant d’Antonio Cassese, président du TPI. John travaillait sur l’affaire Goran Jelisic, ce criminel serbe qui se faisait appeler « Adolf » et qui avait été arrêté par l’IFOR 1 en janvier 1998. Il a entrepris de me briefer sur l’affaire. Hélas, John Jones était britannique : son accent prononcé s’ajoutant à la technicité du sujet, je ne comprenais pas un
1. Implementation Force; force opérationnelle de l’OTAN qui était chargée du maintien de la paix en Bosnie-Herzégovine après les accords de Dayton. Elle a été remplacée par la SFOR le 21 décembre 1996. Aujourd’hui, c’est l’EUFOR qui est en place, installée par l’Union européenne.
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traître mot de ce qu’il m’expliquait. N’osant l’interrompre, j’ai passé deux heures à opiner du chef d’un air approbateur en m’efforçant de masquer mon stress.
Puis John m’a remis un dossier complet toujours en anglais. J’ai passé une bonne partie de la nuit à le compulser pour essayer de comprendre. En vain. La panique me brouillait l’esprit et je n’avais pas la possibilité d’apporter ce dossier le soir chez moi pour le lire tranquillement. Dès le lendemain, submergée par le doute, je ressentais un vrai sentiment d’imposture.
Il faut reconnaître qu’il y avait de quoi se sentir intimidée. Dès mes premiers jours à La Haye, j’ai assisté à un incident qui aurait déconcerté les plus confiants. Un juriste de l’équipe du procureur est sorti pour déjeuner avec sa petite amie, qui travaillait elle aussi au Tribunal. Il était débordé et a donc emporté un dossier de dépositions de témoins pour les lire en déjeunant. Avant de rentrer, le couple fit un crochet par leur agence bancaire. C’est là, sur le comptoir de l’agence, que le juriste a oublié le dossier, celui qui contenait les dépositions des témoins.
Par chance, cette banque était celle où tous les internationaux du Tribunal possédaient leur compte. Trouvant le dossier et l’entrouvrant, un guichetier aperçut le sigle du TPI et s’empressa aussitôt de refermer l’enveloppe. Prévenant la sécurité du Tribunal, il s’est rendu en personne remettre le dossier à l’accueil. Le responsable de l’incident, ainsi que sa petite amie qui n’avait rien à voir dans l’affaire, ont eu une heure pour faire leurs paquets et libérer leurs bureaux.
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La Haye
Afin d’éviter les conséquences potentiellement graves de ce genre de négligence, il était absolument interdit d’emporter le moindre document hors du Tribunal. On pouvait travailler toute la nuit si on le voulait, mais sur place: impossible de ramener un dossier chez soi. Pour la débutante que j’étais, le message était clair.
Traduction - anglais The Hague
"Adolf" and his scorpion
I should have had fond memories of my first day at the ICT. Instead of that, all that I can recall is the sheer panic that overtook me as I opened my first file. Having picked up my badge, I was introduced to John Jones, who was assistant to Antonio Cassese the President of the ICT, and was working on the Goran Jelisic case. Jelisic was a Serbian criminal who had himself called "Adolf" and who had been arrested by the IFOR 1 in January 1998. John had undertaken to brief me on the case but, alas, he was British and his accent and the technical nature of the briefing meant that I couldn't
1. Implementation Force; NATO's operational force which was responsible for peace-keeping in Bosnia-Herzegovina after the Dayton Accords. This was replaced by the SFOR, the Stabilisation Force, on 21st December, 1996. Today it is the EUFOR which is in place, installed by the European Union.
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understand a single word of what he was explaining to me. Not daring to interrupt, I spent a full two hours nodding my head in apparent understanding, and trying to control my level of stress.
At the end of his briefing, John gave me the complete file - all in English. I then spent the best part of the night trying to understand it - in vain. My mind was just in a turmoil brought on by the realisation of my limitations. In addition, I was not allowed to take the file home with me where I could have settled more comfortably to read it. And by the next day my level of self-doubt was such that I just felt like an imposter.
And there was reason to feel a sense of intimidation. In my first few days in The Hague, I was witness to an incident that would have unnerved all but the most phlegmatic. One of the prosecutor's young lawyers left the office to have lunch with his girlfriend, who also worked at the Tribunal. He was very busy and so took a file with him to continue reading over lunch. Before coming back to the office, they stopped off at the bank to get some cash. On leaving, he unfortunately left his file, containing witnesses' evidence statements, on the counter.
By a stroke of luck the bank was one used by loads of people who worked at the Tribunal. The cashier, on opening the envelope, recognised the ICT's letter-heading, quickly closed it and alerted Security at the Tribunal. He then personally took the file to reception in the ICT. The young lawyer and his girlfriend, who had no responsibility for the incident, were given just one hour to pack their belongings, vacate their offices and leave the building.
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Going beyond the the cold facts in a CV, and attempting to demonstrate one’s level of understanding/expertise in the subjects one claims as expertise/experience areas......
First, my studies at Oxford were in Natural Sciences (Chemistry) and this background, plus my early industrial experience as described below, has enabled me to have a relatively broad business/scientific/medical/pharmaceutical (my French wife is a practising paediatrician in a teaching hospital, but also with her own private practice) baggage to call upon.
After a substantial period spent in the chemical, medical and pharmaceutical industries, I spent the remainder of my salaried professional career in the IT industry, first as a systems engineer, and later devoting my time to management and marketing in all its forms. In these roles I gained significant experience in almost all aspects of business and commerce including the international side, as the last 15 years were spent in the European headquarters of a major American company.
An industrial/marketing background and extensive personal life experience in France means I have acquired a fairly profound understandng of French language, literature, way of life and the workings of its institutions. The majority of current translations are in the area of reports from Governmental and similar institutions (la Cour des Comptes, le Haut Conseil pour la Santé Publique, etc), with a suitable leavening of business and travel and scientific projects.
In addition - although not an everyday occurrence - I have enjoyed the opportunity to translate a book, a most rewarding experience.
I do not have translation diplomas - just satisfied agencies that keep me busy.
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