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anglais vers français: Medical (Pharmaceutical) EN to FR General field: Médecine Detailed field: Médecine : médicaments
Texte source - anglais GET COMFORTABLE WITH [BRAND REDACTED]®
Injecting shouldn’t be a challenge. That’s why we have tools and information available at XXXXXX.com/XXXXXX to help make injecting easier.
THE XXXXXXXX® PEN IS EASY TO USE
At 2 months, people in a plaque psoriasis clinical trial were pleased with the XXXXXX Pen and
how easy it was to use. XXXXXXX is also available in a prefilled syringe. Work with your rheumatologist to decide which device is best for you.
XXXXXXX IS A CONVENIENT, ONCE-A-MONTH DOSE
The recommended dose of XXXXXXX is 120 mg, taken as one injection under the skin. Your rheumatologist may prescribe 5 weekly doses to get you started. In AS clinical trials, very few people (only 0.5%) experienced injection site reactions with XXXXXX.
In as little as 16 weeks, twice as many people treated with XXXXXX® achieved at least a 20% improvement in overall symptoms versus those taking placebo (61% vs. 28%).
MOVING THE CONVERSATION FORWARD
Ankylosing spondylitis (AS) affects every person differently. And treatment does, too. That’s why it’s so important to talk openly with your doctor about your treatment—about what’s working, what isn’t, and the impact your AS symptoms have on your daily life. We can help. Our easy-to-use online tool lets you create your own personalized Doctor Conversation Starter. Use it to help you guide your next visit, express your treatment goals, and make the most of the time you have with your rheumatologist.
SUPPORT FROM THE START
When you sign up for XXXXXX® Connect, you’ll be assigned a dedicated support specialist who will help guide you throughout your first year of treatment.
Sign up for XXXXX Connect online at XXXXXX.com/SUPPORT, or by calling 1-844-XXXXX (1-844XXXXXX). Start taking advantage of these great tools and resources.
A dedicated support specialist to help with benefits investigation, supplemental injection training, and ongoing support for the first year.
THE XXXXX APP CAN HELP YOU STAY ON TRACK WITH XXXX
When you take XXXX and use the app, you’ll have tools available 24/7 that can help you manage your treatment plan.
WE’VE GOT YOU COVERED
If you can’t afford your medicine, XXXXX may be able to help.
Traduction - français DÉCOUVREZ XXXXX®
Des injections plus faciles. Nous avons des outils et des informations sur XXXXXX.com/InjectionTraining pour faciliter vos injections.
LE STYLO D'INJECTION XXXX® EST FACILE À UTILISER
Après 2 mois d'usage en essai clinique avec le psoriasis en plaques, les utilisateurs du Stylo xXXx se sont déclarés satisfaits et ont noté la facilité d'usage du stylo. xxxxx est aussi disponible en seringue pré-remplie. Consultez votre rhumatologue afin de décider quelle formulation est la plus adaptée.
xxxxx EST PRATIQUE : UNE SEULE DOSE PAR MOIS
La posologie recommandée de xxxx est de 120 mg, sous forme d'une injection sous-cutanée. Votre rhumatologue peut vous prescrire 5 doses hebdomadaires en traitement d'attaque. En essais cliniques SA, très peu d'individus (seulement 0.5%) ont souffert de réactions cutanées au point d'injection avec xxxxx.
En seulement 16 semaines de traitement, deux fois plus de personnes traitées avec xxxxx® ont obtenu une amélioration des symptômes d'au moins 20% vis-à-vis de ceux prenant un placebo (61% contre 28%).
AVANCER LE DIALOGUE
La spondylarthrite ankylosante (SA) affecte chaque patient différemment. C'est aussi le cas avec le traitement. C'est pour cela qu'il est si important d'avoir une conversation franche avec votre médecin au sujet de votre traitement : ce qui marche, ce qui ne marche pas, et aussi concernant l'impact des symptômes de votre SA sur votre vie quotidienne. Nous pouvons vous aider. Notre outil en ligne facile d'usage vous aide à initier un dialogue personnalisé avec votre médecin. Profitez de cet outil pour planifier votre prochain rendez-vous, exprimer vos objectifs de traitement, et optimiser vos séances avec votre rhumatologue.
UN SOUTIEN PERSONNALISÉ
Lors de l'inscription au service xxxxx® Connect, un conseiller-clientèle spécialisé vous sera attribué personnellement pour vous guider au cours de votre première année de traitement.
S'inscrire à xxxxxx® Connect en ligne sur xxxxxx.com/SUPPORT, ou en appelant le 1-844-xxxxxx (1-844-6xxxxxxx). Prenez avantage de ces excellents outils et ressources.
Un conseiller-clientèle dédié pour vous soutenir dans vos démarches d'assurance santé, dans la formation complémentaire aux injections, et pour tout besoin durant la première année.
L'APPLICATION xxxx PEUT VOUS AIDER A RESTER A JOUR AVEC xxxx.
L'application xxxxx vient en complément de votre traitement, elle vous offre des outils 24h/24 et 7j/7 pour vous aider à gérer votre plan de traitement.
VOUS ÊTES COUVERT
xxxxx peut vous aider si vous ne disposez pas des moyens financiers nécessaires.
anglais vers français: Medical: surgical; arthritis; replacement surgery (all identifying info redacted) General field: Médecine Detailed field: Médecine (général)
Texte source - anglais The cobalt chrome CA (Cuff Arthropathy) head is designed with a larger area of articulation to allow articulation with the acromion in patients with gross rotator cuff deficiency. The CA head is available in many nominal sizes, and is designed to be used with the Shoulder Prosthesis.
The first-generation Total Shoulder System consists of a stem for fixation within the humerus, a spherical head for replacing the humeral head, and a trunion to connect the head to the stem. The stems and heads are available in a variety of sizes. The second-generation Total Shoulder System consists of a short stem for fixation within the humerus, a spherical head for replacing the humeral head, and a trunion to connect the head to the stem. The stems and heads are available in a variety of sizes. The second-generation stem is identical to the existing first-generation stem, except for the overall length. The stem length has been shortened to optimize bone conservation. The stem and trunions in the first-generation and second-generation systems are comprised of titanium. The heads are available in cobalt alloy. The xxxxx™, keeled, and pegged glenoids are comprised of UHMWPE and available in a variety of sizes.
The xxxxx™ Shoulder Prosthesis is a shaft-free humeral joint (hemi-shoulder) prosthesis that is designed as a humeral head replacement device. The shaft-free humeral joint implant has three design elements 1) a humeral head; 2) a trunion; and 3) a hollow screw.
The xxxxx™ Shoulder Prosthesis System has an articular design that is inverted, compared to traditional total shoulder prosthesis. The system is comprised of two main components; the xxxxx Shoulder Prosthesis and the STAR™ Shoulder Prosthesis. The xxxxx Shoulder Prosthesis is a humeral stem and epiphysis or humeral cup, a spacer, and humeral cup liner. The humeral stem and epiphysis are available uncoated or coated.
The Modular System consists of a monoblock baseplate or a modular baseplate; both baseplates are available with either a central screw or central post. The baseplate is designed to be used cementless with peripheral screws and a glenosphere. The glenoid system is designed to be used as the glenoid side of the existing Shoulder Prosthesis System.
Traduction - français La tête en cobalt chrome AB (Arthropathie du Brassard) est conçue avec une zone d'articulation plus large afin de permettre l'articulation avec l'acromion chez les patients souffrant d'une insuffisance grave de la coiffe des rotateurs. La tête AB est disponible en plusieurs tailles nominales, et elle est conçue pour l'utilisation avec une Prothèse d’épaule.
Le Système d’épaule Total première génération consiste d'une tige pour une fixation à l’intérieur de l’humérus, d’une tête sphérique pour remplacer la tête humérale, et d'un tourillon pour connecter la tête à la tige. Les tiges et têtes sont disponibles en plusieurs tailles. Le Système d’épaule Total de deuxième génération consiste d'une courte tige de fixation dans l’humérus, d’une tête sphérique pour remplacer la tête humérale, et d'un tourillon pour joindre la tête à la tige. Les tiges et têtes sont disponibles en plusieurs tailles. La tige de seconde génération est identique à celle de première génération, hormis la longueur totale. La longueur de la tige a été raccourcie pour optimiser la préservation osseuse. La tige et les tourillons dans les systèmes de première et de seconde génération sont conçus en titane. Les têtes sont disponibles en alliage de cobalt. Les glénoïdes XXXXXX, carénés et chevillés sont en PTHPM et sont disponibles en plusieurs tailles.
La Prothèse d’épaule XXXXXX est une prothèse à articulation humérale sans tige (demie-épaule) qui est conçue pour remplacer la tête de l'humérus. L'implant à articulation humérale sans tige est composé de trois éléments 1) une tête humérale ; 2) un tourillon ; et 3) une vis creuse.
Le Système de Prothèse d’épaule XXXXXX est de conception articulaire inversée comparé aux prothèses totales d’épaules traditionnelles. Ce système est composé de deux éléments ; la Prothèse d’épaule XXXX et la Prothèse d’épaule XXXX. La Prothèse d’épaule XXXX est une tige humérale et une épiphyse ou une coupe humérale, une bague d'espacement, et un revêtement interne de coupe humérale. La tige humérale et l'épiphyse sont disponibles en version enduite ou non-enduite.
Le Système Modulaire consiste d'une plaque de base monobloc ou bien modulaire; les deux plaques de base sont disponibles avec soit une vis centrale ou un poteau central. La plaque de base est conçue pour être utilisée sans ciment avec des vis périphériques et une glénosphere. Le système glénoïde est conçu pour être utilisé comme côté glénoïde du Système de Prothèse d’épaule en place.
français vers anglais: User instructions: swimming pool; water safety General field: Marketing Detailed field: Marketing / recherche de marché
Texte source - français Informations à conserver.
Informations à conserver. Attention ! Ce produit n'est pas un jouet.
Informations à conserver.
ATTENTION ! A n'utiliser qu'en eau où l'enfant a pied et sous la surveillance d'un adulte. ATTENTION ! Ne convient pas aux enfants de moins de 36 mois. Danger de noyade. Le non respect des instructions d'utilisation de l'article peut vous exposer à de graves dangers. Respectez les lieux & les conditions d'utilisation pour lesquels l'article est adapté.
A lire attentivement et à conserver pour consultation ultérieure.
Risque de noyade - Garder les enfants sous surveillance dans l’environnement aquatique
Une surveillance attentive, active et continue par un adulte compétent est requise en permanence (le risque de noyade est le plus élevé pour les enfants de moins de cinq ans).
Enlever tous les matériaux d'emballage avant de donner le produit à l'enfant.
Informations à conserver.
Attention! Réservé à un usage familial.
Attention! Usage extérieur.
Attention! Age d'utilisation du produit : à partir de 2 ans.
Les enfants peuvent se noyer dans une très faible quantité d’eau. Vider la pataugette lorsqu’elle n’est pas utilisée.Ne pas installer la pataugette sur du béton, de l’asphalte ou tout autre revêtement e
Traduction - anglais Please keep this information.
Please keep this information. Warning: this product is not a toy!
Please keep this information.
WARNING! Only use in water where the child’s feet touch the bottom and under the supervision of an adult. WARNING! Not for children under 36 months of age. Drowning hazard. Not following the instructions for the product’s use can expose you to serious danger. Please only use the product in appropriate places and under appropriate conditions.
Read carefully and keep for future reference.
Drowning hazard - Keep children under supervision when playing in water.
Children must be watched carefully, actively and continuously by an adult (drowning hazard is at its highest for children under five).
Remove all packaging material before giving the product to a child.
Please keep this information.
Warning! Only for family use.
Warning! Outdoor use only.
Warning! Not to be used by children under the age of 2.
Children can drown in a very small amount of water. Empty the paddling pool when not in use. Do not install paddling pool on concrete, asphalt or any other hard surface.
anglais vers français: Lung simulator; COVID 19; medical technology (all identifying info removed) General field: Médecine Detailed field: Médecine : soins de santé
Texte source - anglais XXXXXXX
COVID-19 Lung Simulator
XXXXX: An exclusive, one-of-its kind, COVID-19 Lung Simulator
Physicians worldwide are rapidly adopting point-of-care ultrasound (PoCUS) to assess lung and cardiac pathology in COVID-19 patients.
XXXXXXX COVID-19 Lung Simulator offers increased fidelity and realism to provide learners with realistic training in COVID-19-related lung condition.
In one seamless session, users will be able to visualize healthy to severely damaged lungs.
Within a risk free environment and using any real ultrasound imaging equipment, learners can practice “knobology” and develop didactic skills needed to scan and assess lung damage associated with COVID-19.
Additional ultrasound imaging skills include transducer positioning and navigation between intercostal spaces, applying personal protective equipment (PPE), and proper sanitation of ultrasound equipment.
The XXXXX COVID-19 Lung Simulator is fast becoming the preferred solution.
Sold separately, or together with XXXXX ICCU e-learning curriculum and XXXXX XXXXX 3.0 ultrasound simulator, our XXXXXCOVID-19 Lung Simulator ensures that new and existing care team members are prepared to respond to this pandemic.
COVID-19 Lung Simulator
• Lung sliding powered by an electric pump
• Realistic image quality using any ultrasound system
• Extremely realistic external landmarks and internal anatomy of lung ultrasound imaging
• Excellent for training physicians in psychomotor skills associated with ultrasound: knobology training, didactic skills, acquiring ultrasound images and sanitation guidelines to limit exposure
• Simulated tissue matches the acoustic properties of real human tissue
• Anatomical landmarks include: chest wall, ribs, lung and pleural lining
• Ultrasound anatomy includes: ribs, rib shadow, A-lines, B-lines, thickened and irregular plueral lining and consolidation
Traduction - français XXXXX
Simulateur pulmonaire COVID-19
XXXXX: Un simulateur pulmonaire COVID-19 unique et exclusif
Partout dans le monde, les praticiens se convertissent rapidement à l’usage des ultrasons au chevet du patient (PoCUS) pour établir le degré de pathologie cardiaque et pulmonaire des patients atteints du COVID-19.
Le simulateur pulmonaire COVID-19 xxxx XXXX offre un degré supérieur de fidélité et de réalisme, et une formation réaliste aux conditions pulmonaires associées au COVID-19.
Dans le cadre d’une séance unique, les utilisateurs auront l’opportunité de visualiser des poumons sains et sévèrement atteints.
Sans aucune prise de risque et sans utiliser un quelconque équipement échographique, les apprenants peuvent s’initier à l’utilisation des différentes commandes et développer les compétences pédagogiques requises pour procéder aux échographies et établir le degré de dommage pulmonaire subi par un patient atteint du COVID-19.
Les autres compétences en visualisation offertes sont le positionnement du transducteur échographique et la navigation entre les espaces intercostaux ; le port de l’équipement de protection individuel (EPI) ; et la désinfection adéquate de l’équipement échographique.
Le simulateur pulmonaire XXXXX est rapidement en train de s’imposer comme la référence en la matière.
Vendu soit séparément, soit avec le programme d’enseignement à distance XXXXX et le simulateur d’échographie XXXXX, le simulateur pulmonaire XXXXXX COVID-19 permet aux soignants confirmés et ceux en formation de réagir à la pandémie actuelle.
Simulateur pulmonaire COVID-19
• Coulissement pulmonaire guidé par pompe électrique
• Qualité d’image réaliste quel que soit le système échographique choisi
• Repères extérieurs et anatomie interne de l’imagerie échographique pulmonaire extrêmement réalistes
• Une solution idéale pour la formation des praticiens aux aptitudes psychomotrices requises pour l’échographie : formation à l’interface échographique, aptitudes pédagogiques, acquisition des images échographiques et procédures sanitaires pour réduire les risques d’exposition
• Le tissu simulé réplique les propriétés acoustiques des tissus humains
• Les points de repères anatomiques comprennent la paroi thoracique, les côtes, le poumon et la plèvre
• L’anatomie échographique comprend les cotes, le cône d’ombre costal, les lignes A, les lignes B, la plèvre épaissie et irrégulière, et la consolidation
anglais vers français: MT post-editing; motor oil; racing; engines; performance; automotive General field: Technique / Génie Detailed field: Industrie automobile / voitures et camions
Texte source - anglais xxxxx PRO R 20W-50 xxxxx PRO R 20W-50
PRO R 20W-50 is an ester synthetic based lubricant with advanced friction reduction chemistry developed to provide outstanding protection for performance and competition engines, both normally aspirated and turbocharged. Highly stressed power units running lead-free, low lead or conventional fuels benefit from the extra protection of PRO R 15W-50. Test bed and racing experience shows significant increase in power output making Pro R 20W-50 ideal for motor sport, competition and fast road applications. API SL, SJ & SH (MT French follows; post-edit is in target text window)
Le PRO R 20W-50 est un lubrifiant à base synthétique ester avec une chimie de réduction de friction avancée développée pour fournir une protection exceptionnelle aux moteurs de performance et de compétition, à la fois aspirés et turbochargés. Les centrales électriques à haute tension utilisant des carburants sans plomb, à faible teneur en plomb ou conventionnels bénéficient d'une protection supplémentaire du PRO R 15W-50. L'expérience de la course et du banc d'essai montre une augmentation significative de la puissance de sortie, ce qui rend Pro R 20W-50 idéal pour les sports motorisés, la compétition et les applications de la route rapide. API SL, SJ et SH
XXXX Pro 3
XXXX PRO C3 5W-30 is a low SAPS’s engine oil for petrol and diesel engines including those fitted with DPF’s (diesel particulate filters) and exhaust catalysts. Designed to be used on track. Recommended for use where the following specifications are quoted: ACEA C3, BMW, Mercedes, Porsche, VAG.
XXXX PRO C3 5W-30 est une huile moteur SAPS basse pour moteurs à essence et diesel, y compris ceux équipés de DPF (filtres à particules diesel) et de catalyseurs d’échappement. Conçu pour être utilisé sur piste. Recommandé pour utilisation lorsque les spécifications suivantes sont citées: ACEA C3, BMW, Mercedes, Porsche, VAG.
XXXXX 90 LS
GEAR 90 LS is a High Performance mineral based gear oil for hypoid and spiral bevel axles, which has excellent extreme pressure, anti-corrosion, anti-oxidant and anti-foam properties. This unique formula contains friction modifiers designed to make GEAR 90 LS ideal for limited slip differentials operating under severe conditions including competition Use.
GEAR 90 LS est une huile d'engrenage à base de minéraux haute performance pour les essieux de biseautage hypoïde et spirale, qui a d'excellentes propriétés de pression extrême, anti-corrosion, anti-oxydant et anti-mousse. Cette formule unique contient des modificateurs de frottement conçus pour rendre GEAR 90 LS idéal pour les différentiels de glissement limités fonctionnant dans des conditions sévères, y compris l'utilisation de la concurrence.
XXXXX RACE SYN 5 SYMBOLE DE RACE XXXXX 5
SYN 5 SAE 75W-90 is a friction modified; PAO / Ester based synthetic gear lubricant for manual transmissions and final drive units in high performance vehicles. Designed to meet or exceed the most stringent gear oil criteria, Syn 5 incorporates the very latest in multigrade API GL-5 lubricant is specified. Proven performance over a wide operating temperature range. Outstanding wear protection extends component life. Synthetic technology enables optimum power release. Keeps internal components clean, maintaining efficient operation. Not suitable for synchronised transmissions.
SYN 5 SAE 75W-90 est un frottement modifié; lubrifiant pour engrenages synthétiques à base de PAO/Ester pour transmissions manuelles et unités de conduite finale dans des véhicules à haute performance. Conçu pour répondre ou dépasser les critères les plus stricts en matière d'huile d'engrenage, Syn 5 incorpore la toute dernière en matière de lubrifiant GL-5 API multigrade. Performances éprouvées sur une large gamme de températures de fonctionnement. La protection exceptionnelle contre les vêtements prolonge la durée de vie des composants. La technologie synthétique permet une libération optimale de la puissance. Maintient les composants internes propres, assurant un fonctionnement efficace. Ne convient pas aux transmissions synchronisées.
Traduction - français XXXX RACE PRO R 20W-50
Le PRO R 20W-50 est un lubrifiant à base synthétique ester avec une chimie de réduction de friction avancée développée pour fournir une protection exceptionnelle aux moteurs de performance et de compétition, à la fois aspirés et turbochargés. Les moteurs en situations d’usage intensif utilisant des carburants sans plomb, à faible teneur en plomb ou conventionnels bénéficient de la protection supplémentaire offerte par PRO R 15W-50. L'expérience de la course et du banc d'essai montrent une augmentation significative de la puissance de sortie, ce qui rend Pro R 20W-50 idéal pour les sports mécaniques, la compétition et la vitesse. API SL, SJ et SH
XXXX RACE PRO C3
XXXX Race PRO C3 5W-30 est une huile moteur à basse teneur en SAPS pour moteurs à essence et diesel, y compris ceux équipés de DPF (filtres à particules diesel) et de pots catalytiques. Conçue pour être utilisé sur piste. Usage recommandé pour les spécifications suivantes: ACEA C3, BMW, Mercedes, Porsche, VAG.
XXXX RACE GEAR 90 LS
GEAR 90 LS est une huile d'engrenage à base de minéraux haute performance pour les essieux coniques hypoïdes et en spirale, qui a d'excellentes propriétés sous pression extrême, est anti-corrosion, anti-oxydante et anti-mousse. Cette formule unique contient des modificateurs de frottement conçus pour rendre GEAR 90 LS idéale pour les différentiels de glissement limités fonctionnant dans des conditions extrêmes, y compris en compétition .
XXXXX RACE SYN 5
SYN 5 SAE 75W-90 est un lubrifiant engrenage synthétique
à frottement modifié à base de PAO/Ester pour transmissions manuelles et unités d’entrainement finales dans les véhicules à haute performance. Conçu pour répondre ou dépasser les critères les plus stricts en matière d'huile d'engrenage, Syn 5 est à la pointe des lubrifiants GL-5 API multigrades. Performances prouvées sur une large gamme de températures de fonctionnement. La protection exceptionnelle contre l’usure prolonge la durée de vie des composants. La technologie synthétique permet une montée en puissance optimale. Maintient les composants internes propres, assurant un fonctionnement efficace. Ne convient pas aux transmissions synchronisées.
anglais vers français: Technical English to French General field: Technique / Génie
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français vers anglais: Neuroscience and management/strategy and business/psychology General field: Affaires / Finance Detailed field: Gestion
Texte source - français Chapitre 8 - Un style de leadership engageant et motivant
Le questionnement stratégique est une compétence fondamentale du leader. Sa capacité à faire les bons choix va rassurer chacun sur la direction à suivre et le sens donné à l’action. Il lui faut maintenant affirmer sa crédibilité par son engagement et un style de leadership qui va donner aux collaborateurs l’envie et la liberté de le suivre. Ils pourront à leur tour prendre un rôle de leader, en permettant à l’organisation de passer d’un mode leader-suiveur à un mode leader-leader. Pour entrainer le mouvement, ce style doit couvrir trois aspects essentiels : d’abord l’engagement personnel du leader à long terme, puis sa capacité à communiquer et à donner du sens au but commun visé, et en troisième lieu, sa volonté de faire participer les collaborateurs à la décision qui les concerne pour qu’ils se sentent responsables et engagés à leur tour.
L’engagement personnel du leader
La première chose que l’on attend d’un leader c’est son engagement personnel sur les choix proposés. Dans le cas Toyota, nous avons pu voir le fort niveau de mobilisation de tous les cadres dans une même direction qui tire toute l’organisation vers le client, avec cette préoccupation de rendre visibles et concrets les flux d’opérations au plus près de la réalité du terrain. Cet engagement à long terme des leaders à tous les niveaux est essentiel pour donner la confiance et la réassurance nécessaires. La compétence stratégique qui montre le chemin à suivre ne suffit pas. Si vous sentez que votre supérieur n’est pas résolu et convaincu de son projet, vous n’allez pas être enclin à le suivre, même si vous le considérez par ailleurs comme compétent.
Ainsi, la première question que se posent les collaborateurs avant de se mobiliser, porte sur le niveau de conviction et de détermination de leur supérieur. Est-il conduit par le sens de sa mission, ou par son intérêt personnel et la recherche de pouvoir et de statut. Travaille-t-il pour la santé et la survie de l’organisation, ou pour lui-même ? Certes, l’intérêt personnel et l’intérêt de l’entreprise peuvent coexister, ce qui peut encourager certains à prendre des risques pour entrainer l’organisation là où elle ne serait pas allée d’elle-même. Mais un leader trop centré sur son ego et la recherche de profit personnel se décèle assez vite surtout s’il change rapidement de poste sans assumer les conséquences de ses précédentes actions.
Prendre soin des autres en premier
Les leaders sont supposés prendre soin des intérêts des autres et de ceux qui travaillent pour eux, avant de se préoccuper d’eux-mêmes. Il semble même logique de s’attendre à ce que ces mêmes leaders aident leurs collaborateurs à participer aux décisions pour créer des équipes performantes. Richard Branson, le célèbre entrepreneur britannique connu grâce au succès de la marque Virgin, affiche cette détermination en plaçant ses employés en premier dans ses priorités, les clients en second et les actionnaires en troisième. N’oublions pas que nous décrivons un ici modèle apprenant prescriptif. Ces belles intentions risquent de s’évanouir rapidement dans le feu de l’action et des résultats immédiats.
Des leaders déterminés, résilients et engagés sur la durée
Face au stress, aux négociations administratives et budgétaires, à l’incertitude du marché, les leaders, à tous les niveaux, doivent faire preuve de détermination et affronter l’imprévu. Leur force de caractère constitue leur force de conviction. En se focalisant sur des objectifs et des priorités limités et en poussant dans la même direction suffisamment longtemps, ils devraient réussir à surmonter les obstacles. Notons cependant que dans un environnement de plus en plus complexe et volatil, un leader peut faire facilement illusion en prétendant servir l’organisation alors qu’il poursuit son seul intérêt. Il sera toutefois jugé sur les faits et la façon dont il se comporte et incarne son discours. Pour croire le message stratégique, il faut avoir confiance dans le messager. La meilleure façon d’établir la crédibilité est de faire ce qu’on dit et de servir d’exemple.
Montrer l’exemple
Un leader communique aussi par son style de comportement. Il sert de modèle et montre la voie car il est observé, d’autant plus que dans l’univers ultramédiatisé actuel, il révèle de plus en plus de lui-même. Sa stature physique, son style d’interaction peuvent l’aider mais surtout, il est attendu qu’il montre l’exemple, qu’il entre dans l’histoire qu’il raconte et passe de la parole aux actes de sorte qu’au final il ne se distingue plus de la stratégie annoncée, comme le danseur de la danse. En paraphrasant Gandhi, il est et il incarne le changement qu’il veut voir survenir.
Cela ne veut pas dire qu’il faut vouloir être vrai, authentiquement soi-même, car cela peut conduire à se mettre en contradiction avec la façon dont il faut agir sur le moment. Certaines situations demandent une grande capacité d’autorégulation et de stabilité émotionnelle pour rester naturel et crédible en accord avec ce que les circonstances demandent. On s’attend à ce que le leader diffuse énergie et courage pour décider et affronter le risque en manifestant un optimisme résilient dans les situations difficiles. Qui va bien vouloir suivre un leader pessimiste ?
Cela nous ramène à l’intelligence émotionnelle, l’aptitude à se connaître, à prendre conscience de son comportement et de son impact sur les autres. Il est difficile de diriger et motiver les autres si on ne réussit pas à se gérer soi-même.
Ainsi, le modèle de leadership apprenant demande des leaders déterminés et engagés sur la durée pour susciter la confiance et la mobilisation de chacun. Il demande aussi que ces leaders soient capables de communiquer et de partager la vision stratégique et les priorités avec suffisamment de conviction pour permettre aux collaborateurs de s’engager à leur tour et de trouver du sens à leur action.
Partager la vision et faire comprendre le but commun visé
La vision stratégique et les priorités n’ont d’utilité que si elles sont partagées par le plus grand nombre et mises en œuvre. Il faut donc trouver la bonne façon de les communiquer et d’expliquer le pourquoi du changement et ses conséquences à l’ensemble des collaborateurs pour qu’ils suivent le mouvement.
La communication se décline alors à chaque niveau hiérarchique et s’étend transversalement d’unité en unité en donnant une vision intégrée. Ce partage sera d’autant plus efficace que les équipes auront l’occasion de participer à la réflexion dès le départ. La crédibilité demande à la fois d’être clair sur ce qui est communiqué et d’être sûr d’avoir été entendu et compris. Ce n’est pas une information passive qui est transmise mais une information activement partagée. Elle permet à chacun de questionner la direction suivie et d’anticiper ce qui est attendu de lui. Cela réduit la surcharge cognitive et permet une meilleure exécution. Même si le futur n’est pas rose, il devient plus possible de se préparer à ce qui peut arriver.
Mettre la vision en perspective en racontant une histoire
Une bonne façon de communiquer et de partager la stratégie est de la transcrire en un récit simple, facile à relier aux préoccupations de chacun. Il devient alors possible de l’associer aux réseaux neuronaux déjà présents dans la tête des personnes concernées et ainsi de former une représentation cohérente et rassurante. Notre esprit est sans cesse à la recherche d’explication et de sens pour pouvoir prévoir et anticiper ce qui peut survenir. Nous avons un besoin insatiable de relier une série de faits et d’idées en une histoire cohérente, crédible et familière. Et une fois cette histoire installée, nous chercherons à la confirmer même si elle peut éventuellement nous induire en erreur. Ainsi, l’histoire se doit d’expliquer le pourquoi des choix et les problèmes à résoudre en tentant de clarifier d’où l’on part, où l’on va et comment on y va. Elle montre comment les choses vont s’améliorer dans le futur et comment chacun est concerné et peut contribuer. Mais est-elle assez convaincante pour persuader les autres d’y croire et d’y participer ? Elle le sera d’autant plus qu’elle rencontrera les préoccupations personnelles et professionnelles de chacun en lui donnant le sentiment d’appartenir à une communauté unie qui partage la même culture et les mêmes valeurs. Elle peut également jouer sur le sentiment de participer à quelque chose de nouveau, de grand, d’enthousiasment, qui permettra à chacun de donner du sens et de la valeur à sa contribution.
Ainsi, les collaborateurs seront d’autant plus prêts à partager la vision stratégique qu’ils pourront y trouver des motivations profondes qui les engagent à long terme. L’humain est un animal curieux, à la recherche d’expériences qui donnent du sens à sa vie. Il a besoin d’autonomie pour maitriser ce qu’il fait et a aussi besoin d’appartenir à un groupe ou à une communauté qui le respecte. L’organisation, devient alors un lieu où il fait bon vivre et travailler avec la liberté d’avoir du temps personnel pour innover, l’opportunité de travailler à domicile ou la possibilité de trouver un meilleur équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée. Cela nous ramène à l’histoire bien connue et trop belle pour être vraie du balayeur qui travaille à la NASA et qui répond, quand le président Kennedy lui demande ce qu’il fait : « J’aide à envoyer un homme sur la lune ». C’est l’équivalent du tailleur de pierre qui construit une cathédrale. Paroles édifiantes, mais n’oublions pas que nous sommes dans le modèle apprenant idéal.
En réalité, il n’est pas toujours facile de donner du sens à son travail, car nombre de tâches semblent n’apporter que peu de valeur ajoutée, et nombre d’activités inutiles continuent à exister alors qu’il faudrait les arrêter. Il peut s’agir d’activités de réparation ou de sélection parce que la qualité n’est pas là, ou de mesure et de comptage qui ont perdu leur utilité directe avec le développement de nouvelles approches de production. Pour maintenir une notion de sens dans ce type de travail, il est important de mettre l’accent sur le traitement des gaspillages et des non-qualités qui encombrent les processus. Il est ainsi possible de retrouver du sens dans ce travail d’amélioration et d’élimination des activités devenues inutiles. Cette tâche est sans fin car tout évolue sans cesse.
Abordons maintenant le troisième aspect du style de leadership à adopter, faire en sorte que tous puissent jouer un rôle de leader.
Faire participer à la décision
Tous leaders et responsables
Montrer son engagement et partager la stratégie et les priorités ne suffisent pas à entrainer l’adhésion du plus grand nombre si le responsable n’accepte pas de réduire son emprise sur les résultats et ne redistribue pas du pouvoir d’agir aux différents acteurs.
Faire participer les individus à la décision qui les concerne permet de passer du mode leader-suiveur au mode leader-leader. Dans le mode leader-suiveur, la tête exécutive dit aux employés quoi faire et, soit ils n’écoutent pas et il ne se passe rien, soit ils obéissent et se contentent de suivre. Dans le mode leader-leader, le pouvoir et la coopération redescendent à tous les niveaux, depuis l’apex jusqu’au terrain en étendant la participation à la décision et en distribuant du pouvoir à un plus grand nombre de collaborateurs qui deviennent à leur tour des leaders responsables.
Prendre possession de son processus de travail
Explorer et exécuter, devient l’affaire de tous, qu’il s’agisse des cadres au plus haut niveau dont les décisions influencent l’ensemble de l’organisation, des opérateurs sur le terrain ou des collaborateurs sur la ligne de front en contact avec le client. Ils ont alors une responsabilité et une autorité inscrite dans la structure de l’organisation. Qu’ils agissent au sein d’un département, d’un projet, d’un processus de production ou d’un service client, ils sont en situation de saisir et d’exploiter une opportunité d’innovation ou d’amélioration. Ce pouvoir de décision et de contrôle leur permet de prendre possession de leur processus de travail. Ils disposent aussi de la liberté d’essayer de nouvelles choses et éventuellement de se tromper pour apprendre. Mieux encore, ils pourront se servir de leur autonomie pour élargir leur champ d’action et coopérer entre eux en jouant la réciprocité, la flexibilité et la polyvalence. Avec la multiplication des leaders qui disposent des moyens et des mesures adéquats leur permettant d’être aux commandes, il n’est plus besoin de multiplier les indicateurs de performance qui remontent les hiérarchies. L’information qui permet le contrôle et l’amélioration reste au plus près de l’action, là où il est plus facile de questionner le statu quo et d’explorer les opportunités d’innovation.
Pouvoir d’agir et responsabilité
Cette détermination à déléguer et à donner du pouvoir d’agir sans rester fixé sur un résultat planifié d’avance, va forcer nombre de leaders à accepter de redonner une partie du pouvoir qu’ils ont gagné de haute lutte pour arriver à la position qu’ils occupent. En se mettant plus en retrait, ils permettent aux autres de mieux maitriser leurs opérations et de renforcer la collaboration et la coopération transversale avec moins de hiérarchie, de règles et de complexité. Donner plus de liberté d’action permet de rendre les collaborateurs plus responsables et fait que l’organisation devient plus flexible, plus résiliente.
Cet exercice de distanciation, ce nouveau comportement de leadership se gagne en se testant, en s’exerçant à pratiquer la délégation en fonction du contexte et du professionnalisme des collaborateurs. Il s’applique dans l’environnement routinier d’une ligne de production, lors de la gestion d’un projet complexe et technique ou dans des projets pour lesquels la clé du succès dépend de la capacité d’innovation de l’organisation.
Notons que lorsque la délégation fonctionne bien, le contrôle hiérarchique est en partie remplacé par la pression sociale au sein des équipes au fur et à mesure qu’elles deviennent plus autonomes et plus responsables. Les structures se simplifient et nombre de managers intermédiaires perdent du pouvoir ou sont amenés à disparaitre.
Décision et équité. Tout le monde fait sa part
Au-final, l’efficacité du résultat dépend moins des individus considérés isolément que du processus collectif dans son ensemble et de ce que font les autres. Parvient-on à mobiliser une majorité d’acteurs ? Sont-ils dans un jeu à somme nulle, gagne-perd ou dans un jeu où chacun peut gagner ? Il est alors important de s’assurer tout le monde fait sa part sans que certains profitent de la situation. A partir du moment où les individus participent équitablement à la décision et où leurs avis sont pris en compte, ils sont prêts à s’engager car ils ont été consultés. Comme nous le verrons, la façon de récompenser collectivement les acteurs et de pénaliser les déviants joue un rôle déterminant.
A quoi servent les leaders ? Le leader comme entraineur et intégrateur
Chacun peut apprendre à développer son style de leadership par la pratique en quittant la posture d’injonction ou de domination. La connaissance du métier joue son rôle mais plus encore la capacité de rester ouvert à l’expérience, en s’appuyant sur le savoir existant de la communauté. Le supérieur devient alternativement un transmetteur, un entraineur, un formateur et un conseiller qui aide à mettre au point la façon de travailler et de collaborer en équipe sans chercher à jouer au chef omniscient. Il aide les collaborateurs à prendre en charge les processus dont ils ont la charge et n’hésite pas, cependant, à faire passer des examens, des audits, des certifications pour vérifier que le processus est bien en main avec le bon niveau de compétence. Il y a aussi un rôle d’orchestration et d’intégration en développant les coopérations qui vont permettre de traverser les barrières qui séparent départements et unités.
Ce travail quotidien, sur le terrain pour encourager, éduquer, récompenser ou éventuellement sanctionner peut paraitre moins excitant et glorieux que de rester à la barre en charge des grandes décisions. En fait, l’essentiel du fonctionnement de l’organisation, qu’il s’agisse d’apprentissage ou d’adaptation se fait à petits pas dans la continuité. Les grandes décisions sont rares et souvent héroïques et déstabilisantes lorsque ce travail de base ne se fait pas.
Traduction - anglais Chapter 8 - An engaging and motivating leadership style
Strategic questioning is a fundamental leadership skill. The leader’s ability to make the right choices will reassure everyone about the direction to follow and the meaning given to action. A leader must assert her credibility through her commitment, and a style of leadership that will encourage employees’ desire and freedom to follow her. They will in turn be able to take on a leadership role, allowing the organization to move from a leader-follower mode to a leader-leader mode. To initiate movement, this style must encompass three essential aspects: first, the leader's long-term personal commitment; secondly, his or her ability to communicate and make sense of the common goal, and thirdly, his or her willingness to involve employees in decisions that concern them, so that they, in turn, feel responsible and engaged.
The leader's personal commitment
The first thing expected from a leader is personal commitment to the choices available. In the Toyota case, we saw the high level of engagement of all executives in one direction, thus pulling the whole organization towards the customer, while making the flow of operations visible and concrete, and as close as possible to the reality in the field. This long-term commitment of leaders, at all levels, is essential in building the requisite confidence and sense of reassurance. Strategic competence that shows the way forward is not enough. If employees feel that their superiors are not resolute and convinced about a given project, they will not be inclined to follow them, even if they consider them competent.
Thus, the first question that employees ask themselves before engaging concerns the level of conviction and determination of their superior. Is she driven by a sense of mission, or by her personal interest and the search for power and status? Does the leader work for the health and survival of the organization, or for himself? Of course, personal self-interest and that of the company can co-exist. This may encourage some to take risks in leading the organization in uncharted territory. However, a leader overly focused on her ego and the search for personal profit reveals herself as such quite quickly, especially if she rapidly changes positions without suffering the consequences of her previous actions.
Caring for others first
Leaders should care for the interests of others and their reports before themselves. It even makes sense to expect these same leaders to help their collaborators participate in decisions to create successful teams. Richard Branson, the famous British entrepreneur known for the success of the Virgin brand, shows this determination by putting his employees first, customers second and shareholders third. Let's not forget that this is a prescriptive learning model. These good intentions are likely to fade quickly in the heat of the moment and immediate results.
Determined, resilient and committed leaders, working over the long term
Faced with stress, administrative and budgetary negotiations, or market uncertainty, leaders, at all levels, must show determination and confront the unexpected. Their strength of character is their strength of conviction. By focusing on limited goals and priorities, and persistently pushing in the same direction, they should overcome obstacles. It should be noted, however, that in an increasingly complex and volatile environment, a leader can easily delude himself or herself by claiming to serve the organization while pursuing his or her sole interest. However, they will be judged on the facts, and the way they behave and embody their commitments. To believe the strategic message, you have to trust the messenger. The best way to establish credibility is to follow talk with action and set an example.
Leading by Example
A leader also communicates through his or her style of behavior. They serve as a model and lead the way because they are watched, especially since, in today's media-saturated world, they reveal ever more about themselves. Her physical stature, her style of interaction can help, but above all, she is expected to lead by example, to be a part of the story she tells and move from speech to action, so that in the end she and the strategy are but one, as the dancer is to the dance. To paraphrase Gandhi, ‘be the change you want to see in the world’.
This is not to say that one must want to be true, authentically oneself, because it can lead to a contradiction with the way in which one must act at a given moment. Some situations require a great capacity for self-regulation and emotional stability to remain natural and credible in accordance with what the circumstances require. The leader is expected to show energy and courage, to decide and confront risk, by demonstrating resilient optimism in difficult situations. Who's going to want to follow a pessimistic leader?
This brings us back to emotional intelligence, the ability to know oneself, and to become aware of one's behavior and its impact on others. It's hard to lead and motivate others if we can't manage ourselves.
Thus, the learning leadership model requires determined, committed leaders over the long-term, to build trust and engagement for all. It also calls for these leaders to be able to communicate and share their strategic vision and priorities with sufficient conviction to, in turn, enable employees to engage and find meaning in their actions.
Share the vision and make the common goal intelligible
Strategic vision and priorities are only useful if they are shared by as many people as possible and if they are implemented. It is therefore necessary to find the right way to communicate them, and explain the rationale for change and its consequences to all employees so that they will follow the momentum.
Communication thus unfolds at each hierarchical level and extends from unit to unit, providing an integrated vision. This sharing will be that much more effective when teams will have had the opportunity to participate in the reflection from the start. Credibility requires both to be clear about what is being communicated, and to be sure that it has been heard and understood. This is not passive information that is being merely transmitted, but actively shared information. It allows everyone to question the direction followed and anticipate what is expected of them. This reduces cognitive overload and allows for better performance. Even if the future is not rosy, it becomes that much more possible to prepare for what may happen.
Putting the vision into perspective by telling a story
A good way to communicate and share the strategy is to translate it into a simple narrative that is easy to relate to everyone's concerns. It then becomes possible to combine this narrative with the neural networks in people's heads, and, thus, to paint a coherent and reassuring picture of the situation. Our mind is constantly looking for explanation and meaning to predict and anticipate what may happen. We have an insatiable need to bundle a set of facts and ideas into a coherent, credible and familiar story. And once this story is settled upon, we will seek to confirm it, even if this may mislead us. Thus, the story must explain the reasons for choices, and the problems to be solved, by clarifying what the starting and end points are, and how the journey will unfold. The story explains how things will improve in the future and how everyone is concerned and can contribute. But is the story convincing enough to persuade others to believe and participate in it? It will be all the more so when it embraces the personal and professional concerns of each individual by giving them the feeling of belonging to a united community that shares the same culture and values. It can also play on the feeling of participating in something new, great, and exciting, which will allow everyone to give meaning and value to their contribution.
In this way, employees will be all the more willing to share the strategic vision as they will be able to find deep motivations that engage them in the long term. Humans are curious animals, looking for experiences that give meaning to their lives. We need autonomy to master what we do, and we also need to belong to a group or community that respects us. The organization thus becomes a good place to live and work, by offering personal time to innovate, the opportunity to work from home, or to find a better balance between work and private life. This brings us back to the well-known, albeit too good to be true story of the janitor who worked at NASA and responded, when President Kennedy asked him what he was doing: "I'm helping send a man to the moon." It is the equivalent of the stonemason who built a cathedral. Fine words, but let's not forget that this is an ideal learning model.
In reality, it is not always easy to make sense of one's work, as many tasks seem to bring little added value, and many unnecessary activities occur which should be phased out. These may be repair or selection activities related to insufficient quality, or measurement and counting operations that have lost their direct utility with the development of new production approaches. To maintain a sense of meaning in this type of work, it is important to focus on dealing with the waste and the lack of quality that clutter these processes. It is thus possible to regain a sense of meaningful work by improving or eliminating activities that have become useless. This task is endless because everything is constantly evolving.
Let us now turn to the third aspect of the leadership style to aim for: ensuring that everyone can play a leadership role.
Getting people involved in decision-making.
All leaders and all responsible.
Showing one's commitment, and sharing the strategy and priorities, are not enough to ensure the support of the largest number if the manager does not reduce his grip on the end results and redistribute agency to the various actors.
Involving individuals in decisions that concern them allows them to move from a leader-follower to a leader-leader framework. In the leader-follower framework, the executive head tells employees what to do, and either they don't listen and nothing happens, or they obey and merely follow. In the leader-leader framework, power and cooperation revert to all levels, from the apex to the field, by extending participation in decision-making and allocating power to a greater number of collaborators, who, in turn, become responsible leaders.
Taking ownership of one's work process
Exploring and executing becomes everyone's business, from executives at the highest level, whose decisions influence the entire organization, to operators on the ground or employees at the customer interaction coalface. They then have a responsibility and authority enshrined in the structure of the organization. Whether they work within a department, on a project, a production process or in customer service, they are in a position to seize and act upon an opportunity for innovation or improvement. This decision-making and control power allows them to take ownership of their work. They also have the freedom to try new things and potentially make mistakes in their learning journey. Better yet, they can use their autonomy to broaden their scope and cooperate with each other through reciprocity, flexibility and versatility. With the proliferation of leaders who have the means and the appropriate measures to enable control, there is no longer a need for so many performance indicators along the hierarchy. Information relevant to control and improvement is close to the coalface, where it is easier to question the status quo and explore opportunities for innovation.
Power to act and responsibility
This determination to delegate and allocate agency, rather than being fixated on a pre-planned outcome, forces many leaders to give back some of the hard-earned power they had accrued while reaching their current position. By taking a step back, they allow others greater agency, while strengthening transversal collaboration and cooperation and reducing hierarchy, rules and complexity. A sense of greater agency makes employees more accountable and the organization more flexible and resilient.
This exercise in distancing oneself, this new leadership behavior, is earned by testing oneself and practicing delegation according to the context and professionalism of the employees. It applies in the routine environment of a production line, or when managing a complex, technical project, and in projects where success depends on the organization's capacity for innovation.
It should be noted that when delegation functions well, hierarchical control is partly replaced by social pressure within teams as they become more autonomous and accountable. Structures are simplified and many middle managers lose power or are terminated.
Decision and fairness. Everybody does their share.
Ultimately, the effectiveness of the result depends less on the individuals considered in isolation, than on the collective process as a whole and on what others do. Are a majority of actors mobilized? Are they in a zero-sum, winner-loser game, or one where everyone can win? It is thus important to make sure everyone is doing their part and there are as few free riders as possible. When individuals are equitably involved in decision, and their opinions taken into account, they are ready to commit because they have been consulted. As we shall see, the way in which actors are collectively rewarded, and deviants penalized, plays a decisive role.
What are leaders for? The leader as coach and integrator
Everyone can learn to develop their leadership style through practice, by jettisoning the posture of injunction or domination. Knowledge of the profession plays its part, but even more important is the ability to remain open to experience, and draw on the community's extant knowledge. The supervisor alternately becomes a transmitter, a coach, a trainer or an advisor, helping colleagues perfect their working processes and team collaboration, without aiming to be a bossy know-it-all. She helps employees own their processes, while not hesitating, however, to check, audit, or certify, and ascertain whether things are running smoothly and with the right level of competence. The leader also orchestrates, integrates, by fostering cooperation through the barriers that separate departments and units.
This daily work, on the ground, of encouraging, educating, rewarding or, at times, sanctioning, may appear less exciting and glorious than being in charge of big decisions. In fact, most of the organization's processes, whether learning or adapting, occur continuously, and step by step. Big decisions are rare, and often heroic and destabilizing, if this basic work has not been done.
français vers anglais: business, neuroscience, leadership, book translation General field: Sciences Detailed field: Psychologie
Texte source - français
Chapitre 4 - Connaitre nos prédispositions et nos biais
Nous voyons le monde d’une façon biaisée
Nous avons vu combien le succès du modèle taylorien s’explique par certaines prédispositions qui ont été façonnées par des milliers d’années d’évolution et de socialisation. Notre cerveau s’est construit tant bien que mal pour aider des êtres faibles sur le plan physique à survivre dans un environnement hostile. La capacité de ces êtres à coopérer entre eux, à échanger leurs images mentales grâce au langage et à transmettre aux nouvelles générations les savoirs acquis a été cruciale et explique la puissance de notre espèce pour s’adapter à de multiples environnements et en exploiter les ressources. Mais le façonnement qui en a résulté n’est peut-être plus tout à fait adapté à un monde de plus en plus complexe, volatil et concurrentiel.
Ce chapitre fait une revue systématique des principales prédispositions et biais fondamentaux qui nous conditionnent. Il est regrettable que leur connaissance reste encore confidentielle. L’éducation scolaire, par exemple, qui veut faire de nous des êtres rationnels et logiques passe sous un silence presque absolu ces penchants systématiques de notre esprit qui influencent pourtant profondément nos comportements sans que nous en ayons toujours conscience.
Il faut accepter le fait que notre cerveau ne fonctionne pas d’une façon aussi rationnelle qu’il ne nous le laisse croire et qu’il nous donne une image subjective et parfois déformée du monde dans lequel nous sommes immergés. Certes, nous nous sommes capables de prouesses remarquables. Nous pouvons parler notre langue maternelle avec beaucoup de subtilité, faire des raisonnements mathématiques ou statistiques complexes, et accéder instantanément à une multitude d’informations. Nous percevons toutefois la réalité selon certaines perspectives et distorsions dont l’influence sous-consciente est plus puissante que nous l’imaginons. C’est comme porter des lunettes qui déforment ou colorent nos perceptions dans certaines situations, sans que nous en soyons vraiment conscients. Notons bien cependant, qu’il s’agit de distorsions par rapport à une appréciation dans notre environnement présent. Il ne faut pas oublier que ces biais ont eu leur utilité dans des temps qui en termes d’évolution ne sont pas si éloignés. Il existe peut-être quelques milliers d’années de décalage entre notre évolution biologique et un ajustement au monde actuel.
Les sept biais capitaux, sept modes primaires de fonctionnement du cerveau
Commençons par en faire la liste pour fixer les idées
Cette liste comporte sept biais que nous considérons primaires. Ils sont à l’origine de beaucoup d’autres biais et à la racine de nombre de nos comportements automatiques en deçà de notre conscience, d’où cette appellation de biais capitaux.
Biais de peur et d’insécurité psychologique
Biais de gratification immédiate et de dévalorisation temporelle
Biais d’égocentrisme et de surestimation de soi
Biais hiérarchique de domination et de contrôle
Biais d’inertie et de facilité
Biais de confirmation et de cadrage
Biais de similarité et de conformisme social
Biais de peur et d’insécurité psychologique
Aversion au risque et à la perte
Pour l’humain, une espèce qui n’avait pas de capacités physiques importantes au regard de nombreuses autres espèces, détecter et anticiper le danger était déterminant pour sa survie. La peur, l’alerte, la crainte, l’inquiétude, l’angoisse, la frousse, la frayeur, l’effroi, l’épouvante, la panique, la terreur, tout un vocabulaire qui révèle combien ce problème nous habite de façon intime .
D’une façon générale, dans le cerveau de l’humain, la peur et la menace sont plus fortes que l’anticipation d’une récompense. Il valait mieux, dans la perspective de l’évolution, fuir des menaces réelles ou imaginaires que se préoccuper de récompense aussi attirante fût-elle. Il était préférable de jeûner quelques jours de plus que de prendre le risque de rencontrer un tigre aux dents de sabre ! Les deux situations ne jouaient pas de la même manière sur notre survie. Ainsi le cerveau humain est câblé pour surestimer le risque avant de rechercher les gains. La méfiance est plus naturelle que la confiance, même si de telles réactions sont moins pertinentes dans le monde actuel.
L’amygdale, la sentinelle
Nous parlons d’amygdale au singulier bien que nous ayons deux amygdales, situées dans les profondeurs des lobes temporaux, à droite et à gauche. L’amygdale (amande en grec) joue un rôle central pour gérer la vigilance, la peur et l’anxiété et aller vers l’agression avec la colère et la rage. C’est une sorte de sentinelle, jaugeant la signification émotionnelle de tout ce que nous percevons et décidant d’y prêter attention et de s’en émouvoir, avant même que nous en prenions conscience. Elle est avant tout un détecteur d’alerte sensible aux signaux de danger, d’alarme, de douleur imprévisible. Elle orchestre toutes nos expériences émotionnelles, qu’elles soient positives ou négatives, grâce à ses connections à nos sens et à toutes les autres régions du cerveau. Elle parle naturellement aux autres régions limbiques, y compris l’hippocampe qui stocke et mémorise les souvenirs conscients explicites dépassionnés. Mais au moment d’une grande peur l’amygdale peut entrainer l’hippocampe vers une peur apprise.
En déclenchant des réactions préprogrammées et en codant les souvenirs émotionnels, l’amygdale nous aide à réguler la peur ou la colère, ainsi que la confiance ou la méfiance dans les relations sociales.
Ainsi nous avons en permanence le besoin de nous rassurer et de contrôler notre environnement pour éviter les mauvaises surprises. La vue du visage d’un étranger active l’amygdale plus que les visages familiers et on se méfie de ceux qui n’appartiennent pas au groupe. Le stress dans des situation non contrôlées est un puissant déclencheur de la pensée magique. Nombre d’hommes politiques font appel aux voyantes ou à l’astrologie avant toute décision importante.
De même, le système de valorisation du cerveau ne réagit pas de la même façon aux gains et aux pertes. La douleur d’une perte n’est pas symétrique du plaisir d’un gain équivalent. Les pertes sont plus lourdes que les gains et on cherchera à éviter une perte plutôt qu’à obtenir un gain. Imaginez la participation facultative à un jeu de pile ou face dans lequel pile vous fait gagner 120 euros et face vous fait perdre 100 euros. Etes-vous prêts à y participer ? Avez-vous un doute ? En termes rationnels, ce jeu vous donne pourtant une espérance de gain positive ?
Il s’ensuit que la peur de se tromper et l’aversion de la perte paralysent l’apprentissage et la prise de risque. L’erreur et l’échec sont perçus comme des pertes bien au-delà des pertes financières qu’ils peuvent effectivement entraîner. La peur reste toujours prégnante et peu de leaders acceptent vraiment le risque de faire des erreurs, même s’ils professent souvent l’opinion contraire. Et les erreurs lorsqu’elles arrivent seront systématiquement dissimulées. Mais alors comment apprendre et expérimenter dans les organisations complexes que nous connaissons ?
Biais de gratification immédiate et de dévalorisation temporelle
Pour survivre nos ancêtres devaient non seulement anticiper et éviter dangers et menaces mais il leur fallait aussi trouver de nouvelles ressources alimentaires et des opportunités de reproduction. Pour ces quêtes, le cerveau dispose d’un puissant système de recherche de plaisir et de gratification immédiate. Nous mesurons tout ce que nous percevons à l’aide d’un système d’évaluation et de valorisation qui nous guide en permanence. Ce circuit de valorisation active en particulier le système de la récompense, dont le centre principal est le striatum ventral qui détecte et anticipe les récompenses grâce à l’action d’un neuromédiateur, la dopamine. (Se reporter à l’annexe 2 pour plus de détails). C’est ce circuit de la récompense qui s’active en particulier pour des besoins premiers : recherche de nourriture ou d’un partenaire sexuel, gratification dans les loisirs ou dans les jeux.
La dopamine est un puissant stimulateur qui pousse à la découverte de récompenses et de nouveauté. Elle donne un afflux d’énergie et de plaisir lorsque nos objectifs et nos attentes sont comblés. Elle est associée de façon forte à la recherche ou à l’anticipation de la récompense, plus même qu’au plaisir de son obtention. Le plaisir est plus dans l’appétit que dans le fait d’être repu. La dopamine permet plus précisément d’apprécier la différence entre ce qui est effectivement obtenu et le résultat attendu. Elle est plus fortement libérée si le résultat dépasse les attentes ou apporte une bonne surprise, ce qui encourage à la continuité, par exemple à poursuivre l’action qui a conduit à une telle récompense. Elle est au contraire réduite dans la situation inverse, dans le cas d’une mauvaise surprise, ce qui entraîne une situation de manque qui nous met alors en mouvement. C’est cette idée de manque qui, selon Platon, caractérise le désir. Une fois comblé, le besoin à l’origine du désir, perd de sa valeur, c’est la situation de satiété. Il en est de même si la surprise de l’anticipation disparaît et que l’obtention de la récompense devient systématique. Il n’y alors que peu, voire plus de libération de dopamine. Le processus d’accoutumance s’installe. Nous avons vu au chapitre précédent comment l’automatisation des comportements se formalise en habitudes .
Myopie sur la récompense immédiate
Les neurones à dopamine sont ainsi à la base d’un système d’incitation très persévérant qui cherche toujours à obtenir un plus de plaisir et qui peut œuvrer longtemps avant de trouver sa satisfaction. Il était important de disposer d’un tel système dans un monde pas si ancien où les ressources alimentaires étaient rares et les partenaires sexuels peu nombreux. Sans cesse, nous avons donc tendance à chercher à obtenir plus que la dernière fois, toujours plus et il y a risque d’addiction au plaisir immédiat. Le biais d’immédiateté peut ainsi s’apparenter au péché de gourmandise qui est en fait un péché de gloutonnerie. Ce péché nous fait vouloir tout, tout de suite et peut conduire à l’aveuglement et à la démesure, en témoigne l’épidémie d’obésité dans les pays occidentaux. Il peut aussi se rapprocher du péché d’avarice au sens de cupidité et d’accumulation de richesses recherchées pour elles-mêmes. On peut ainsi penser que nous avons là un gros défaut de fabrication, ou d’inadaptation de notre cerveau aux temps actuels.
La force de la gratification immédiate fait facilement abandonner les objectifs à long terme. Par exemple, dans le monde de l’entreprise, nombreux sont les responsables prêts à renoncer à des investissements créateurs de valeur à longue échéance pour ne pas manquer un profit immédiat. Nous avons ainsi tendance à être prisonniers du présent car les conséquences de nos actions s’atténuent voire s’évanouissent dans le futur.
Dévalorisation temporelle
Lorsqu’il s’agit de différer la récompense immédiate et de réfléchir aux conséquences futures, c’est le cortex préfrontal et en particulier le COF, le cortex orbitofrontal qui s’active pour permettre d’imaginer et d’atteindre des objectifs à long terme. C'est cette capacité d’envisager le futur, de produire ce genre d’images mentales, qui fait de nous des humains. L’activation du cortex frontal est toutefois coûteuse en énergie cérébrale et se fait de façon plus laborieuse que l’activation des systèmes de récompense immédiate.
De fait, le striatum ventral du circuit de récompense reste fixé sur l’attrait des récompenses immédiates et dévalorise la valeur de la récompense retardée, d’autant plus que la personne est impatiente. Et plus les résultats attendus sont éloignés dans le temps, plus ils perdent de leur valeur. C’est l’effet “discounting”. Les économistes tentent bien, avec des taux d’actualisation, de montrer ce que l’on peut gagner en repoussant la consommation dans le temps. Mais cette dévalorisation temporelle reste très présente et s’est même amplifiée dans notre société des temps courts, de l’impatience et du zapping. Lorsque qu’il est aisé d’avoir tout, tout de suite, la capacité d’attendre s’estompe, le travail conscient d’activation du cortex préfrontal pour freiner les impulsions immédiates devient de plus en plus laborieux. Ainsi s’expliquent les difficultés à investir dans le futur : dans l’éducation, la prévention en matière de santé ou de retraite, l’écologie.
Biais d’égocentrisme et de surestimation de soi
Estime de soi et autocomplaisance
L’égocentrisme correspond au souci de soi, de tout ce qui se ramène à soi, ou s’associe à soi. Au centre de notre attention, nous cherchons à renforcer notre estime de soi en surévaluant qui ce que nous pensons, ce que nous savons, ce que nous possédons ou ce que nous faisons.
Nous sommes également attirés par tout ce qui peut renforcer cette estime de soi. Qu’il s’agisse de succès professionnels, de compliments de notre entourage, de recherche de célébrité, mais aussi d’augmentation de notre statut social apparent par des achats de biens de luxe ou d’automobiles.
Nombre d’études montrent que nous nous surestimons dans à peu près tous les domaines. Nous croyons que nous sommes meilleurs que la moyenne qu’il s’agisse de conduite automobile, de séduction, de communication, de leadership ou d’enseignement. Plus de 90 % des enseignants pensent ainsi que leurs aptitudes pédagogiques sont supérieures à la moyenne.
Surestimation de son savoir et de son expérience
Nous accordons davantage de crédit à nos propres croyances et créations qu’aux idées similaires générées par d’autres. Les concurrents sont ainsi régulièrement sous-estimés. Cet excès de confiance en soi s’observe dans tous les domaines professionnels. Elle limite notre aptitude à vraiment écouter et accepter les retours d’expérience et les évaluations des autres.
Plus nous devenons expert dans un domaine plus nous laissons notre savoir gonfler notre confiance dans ce savoir et plus nous nous enfermons dans les limites de ce que nous sommes persuadés de bien connaitre. Forts de cette confiance, nous n’écoutons plus les autres. Ce fut le cas de Deca qui refusa d’engager les Beatles, ou du général John Sedgwich qui perdit la vie à la bataille de Gettysburg (‘A cette distance ils ne toucheraient pas un éléphant !’ affirma-t-il sans chercher à s’abriter). Nous ne voyons que ce qui est nous est accessible et rien d’autre. On retrouve le syndrome du ‘Pas Inventé Ici’ qui fait que nous accordons davantage de crédit à nos propres concepts et créations qu’aux idées générées par d’autres qui pourraient aussi bien ou mieux convenir.
La dopamine, le moteur du toujours plus
L’indicateur de l’estime de soi est situé dans le COF, le cortex orbitofrontal, dans sa partie ventromédiane. C’est là que nous trouvons le comptable-évaluateur dont nous avons déjà parlé. Il permet d’estimer la valeur d'une situation ou d’un objet, et donc aussi de l’objet particulier qu’est soi-même.
En parallèle, le fait de gonfler son estime de soi, de caresser son narcissisme, procure un certain plaisir. Lorsque nous recevons une promotion, par exemple, ce résultat positif pour notre propre image, libère une bouffée de dopamine dans le striatum ventral, une bouffée de bonheur. Lorsque notre statut baisse à l’occasion d’un blâme ou d’une remarque désobligeante, c’est le contraire qui se produit, avec baisse de la dopamine et sensation de manque.
Il est intéressant de noter que les ‘like’ qui sont si généreusement distribués au vu de la présentation de notre profil sur Facebook ou sur tout autre réseau social, renforce cette estime de soi. La dopamine est à la manœuvre avec en outre cette tendance au toujours plus d’excitation sur un fond d’accoutumance que nous avons décrite. Il est ainsi facile de tomber dans l’addiction sur les réseaux sociaux. Et gare à la critique et au dénigrement. Dans ce cas les moins pèsent beaucoup plus lourd que les plus et les dommages peuvent être considérables en termes d’image et de confiance en soi.
Testostérone, narcissisme et hubris
La testostérone participe au biais d’égocentrisme en augmentant la confiance en soi et en rendant les gens dominants et excessivement optimistes. Cette hormone les pousse ainsi à penser que le monde tourne autour leur personne et que leur opinion est la bonne, ce qui les dispense de consulter leurs partenaires. Ils deviennent arrogants, égocentrés et narcissiques.
La testostérone augmente aussi l’impulsivité et la prise de risque, poussant les gens à choisir l’action directe quand c’est la chose à éviter. Mais être sûr de soi et se bercer d’illusions donne un sentiment de réconfort qui est source de plaisir. La dopamine est à nouveau au rendez-vous.
En moyenne, les hommes ont cinq à dix fois plus de testostérone que les femmes, ce qui explique qu’ils sont plus sujets à l’excès de confiance en soi. Ils sont souvent impliqués dans des bagarres en prennent parfois des risques déraisonnables.
De même, arriver au haut de l’échelle et se battre pour maintenir son statut provoque une libération de testostérone et un regain de confiance en soi. On n’hésite plus s’attribuer le crédit du travail des autres et on écoute de moins en moins les avis divergents. La testostérone est un puissant inhibiteur de l’ocytocine, un neuromédiateur qui joue un rôle important dans la confiance aux autres. Cette hormone diminue ainsi le mimétisme empathique en rendant les gens moins aptes à identifier les émotions des autres et à s’en rapprocher. Seul soi-même a de l’importance.
L’égocentrisme rejoint ici la vanité, le péché d’orgueil ou l’hubris que les dieux grecs observaient chez les hommes arrogants emportés par l’ivresse du pouvoir. C’était un crime puni par le châtiment de Némésis, entraînant l’anéantissement de l’individu. « Le ciel rabaisse toujours ce qui dépasse la mesure » écrivait Hérodote.
Biais hiérarchique de domination et de contrôle
Atteindre le haut de la pyramide
L’organisation hiérarchique est inhérente à la socialité des espèces. Nous avons vu au chapitre 2 que chez les chimpanzés, les mâles alpha dominaient leur troupe en entrainant la soumission de leurs rivaux et en ayant un accès privilégié à la nourriture et aux femelles. Et comme beaucoup d’autres espèces nous avons un sentiment hiérarchique implicite qui repose sur des milliers d’années d’évolution génétique et de conditionnement social, dès que nous avons eu besoin de coopérer en bandes ou en groupes. Nous avons inventé depuis des modes de subordination qui dépassent de loin ce que les primates ont pu connaitre, lorsque nous avons commencé à accumuler ressources et possessions, avec le développement de la domestication animale et de l’agriculture. Les civilisations ont développé alors des hiérarchies sociales stratifiées et rigides qui ont distribué le pouvoir et le prestige de façon fortement inégalitaire. Par exemple l’ordre social babylonien reposait sur trois classes bien délimitées : les hommes libres, les roturiers et les esclaves.
La hiérarchie organise ainsi un système de classement qui formalise un accès inégal à des ressources limitées, monétaires, physiques, ou de statut et qui permet à chacun de connaitre sa place dans le groupe. Il doit apprendre à se repérer et savoir avec qui s’allier pour se maintenir ou gagner en pouvoir. Les leaders qui émergent bénéficient d’avantages considérables et de la déférence supposée de leurs suiveurs.
Ainsi, la hiérarchie signale la position et le statut et pousse à déployer de grands efforts pour le protéger, l’affermir ou l’élargir. L’attrait des situations sociales de domination et de pouvoir est un ressort qui n’a cessé et ne cesse d’attirer et de fasciner pour le prestige et le plaisir qu’elles apportent, mais aussi pour leurs avantages matériels. Nous envoyons continuellement des vagues de messages pour recalculer notre statut par rapport à celui des autres et tous les signaux positifs ou négatifs que nous recevons se cumulent pour définir notre place dans le groupe.
Obsession de la domination et du statut social
Cette obsession révèle une affinité puissante du cerveau pour tout ce qui se passe en termes de hiérarchie et de comparaison sociale au sein d’un groupe. Elle est ancrée dans nos neurones depuis bien trop longtemps pour que l’on puisse espérer que cela s’arrête de sitôt. Notre instinct de primates habitués à mesurer leur existence sur une échelle de prestige, de hiérarchie et de reconnaissance sociale est trop tenace pour compter que cela s’efface facilement.
Savoir où se situer dans la hiérarchie nous préoccupe beaucoup et nous sommes très experts pour repérer des différences de statut d’un seul coup d’œil. Il nous suffit de 40 millisecondes pour repérer un visage dominant au regard direct et affirmé ou un visage soumis au regard fuyant. Le commérage à la machine à café s’alimente de qui dans la hiérarchie a gagné du galon, s’est vu rétrogradé ou ignoré, ou a fait la plus grosse bévue.
Des cartes neuronales complexes représentent dans notre cerveau notre propre statut et l’ordre hiérarchique des personnes qui nous entourent selon de multiples dimensions, âge, revenus, force physique ou sens de l’humour. La taille physique continue à influencer inconsciemment notre perception de la domination même dans les démocraties les plus avancées. Aux Etats Unis, près de 15 % des hommes mesurent plus de 1,83 m mais ce pourcentage monte à près de 60% pour les PDG des 500 plus grandes entreprises.
Notons que nous nous focalisons ici sur la domination et le contrôle vertical car nous nous intéressons aux leaders. La hiérarchie peut au contraire satisfaire aussi le besoin de certains d’être pris en charge et guidés. Elle établit en effet une structure stable qui tranquillise et donne des certitudes sur les valeurs et les conduites à tenir. Le monde est clair et organisé et on accepte de s’y soumettre. Les expériences de Milgram nous ont montré ce que les gens étaient prêts à accepter au nom de l’obéissance et de la conformité.
Dopamine et testostérone
Monter dans la hiérarchie fait du bien, et cette récompense s’accompagne d’une bouffée de dopamine dans le striatum ventral. Comme nous l’avons vu, l’arrivée d’un leader à une position de pouvoir provoque aussi une augmentation de la testostérone qui le pousse à faire ce qu’il faut maintenir son statut, et qui renforce sa confiance en lui. Cette augmentation s’accompagne-t-elle d’un accroissement de libido comme en témoigne parfois les multiples aventures et liaisons des patrons, des présidents ou des stars ? Cela reste à prouver. Rappelons également que cette libération de testostérone réduit ou bloque la synthèse de l’ocytocine, le neurotransmetteur associé à la confiance en autrui. Elle rend donc les chefs plus égoïstes, moins empathiques et moins intéressés par les autres, ceux qui sont en dessous et qui sont regardés avec condescendance.
Intelligence sociale
Lorsque l’ordre hiérarchique est instable on tombe dans le drame shakespearien de la lutte pour arriver au sommet dans la sueur et le sang. Mais le plus dur n’est pas d’arriver au sommet mais de s’y maintenir. Et là, il faut faire montre de compétence et d’intelligence sociale pour repérer les sources de pouvoir, pour comprendre les actions des autres, intimider un rival, avoir suffisamment de contrôle de ses impulsions pour ignorer la plupart des provocations. Le jeu politique consiste à former des alliances et des coalitions qui permettront de se hisser au-dessus des autres et de gagner en prestige et en statut.
Que se passe-t-il dans le cerveau ? Naturellement le cortex préfrontal, le CPF, est à la manœuvre car la lésion de cette région fait que les patients ne sont plus capables de reconnaitre des relations de dominance ou de soumission. Le CPF joue alors en fonction de la composante cognitive dorsolatérale et de la composante affective ventrolatérale qui s’activent ensemble. S’y rajoute l’activité du système de mentalisation (théorie de l’esprit) impliquée dans le CPF et le gyrus temporal supérieur qui montre que nous intéressons de très près aux interactions hiérarchiques et à notre place dans le groupe. Le système de mentalisation, particulièrement développé chez l’humain, nous permet de lire dans les pensées des autres, d’appréhender leurs croyances et comprendre comment ils raisonnent. Se mettre dans la peau (en fait dans le cerveau) des autres a été un mécanisme crucial d’adaptation dans notre espèce. Dans beaucoup de situations, comme au cours d’une négociation, cette capacité de comprendre le point de vue de l’autre donne un avantage distinct et supérieur à l’empathie, car elle permet d’anticiper ce qui se passe dans la tête de l’autre.
En résumé
Les idées de hiérarchie et le pouvoir sont profondément implantés dans nos circuits neuronaux. Ils expliquent l’importance disproportionnée que nous accordons aux leaders. Certes, ils ont un rôle important à jouer mais leur influence est souvent exagérée par notre tendance à simplifier des situations complexes et à faire appel au chef charismatique ou au sauveur.
Biais d’inertie et du moindre effort
Une prédisposition à l’inertie et à l’expédience
Nous avons également vu au chapitre 2 que lorsque l’espace de travail de notre conscience, ce « tableau d’affichage central », est saturé, nous avons recours aux routines enregistrées dans les noyaux gris centraux. Elles nous permettent de fonctionner selon l’automatisme des habitudes ou de décider en utilisant des règles empiriques et des heuristiques. Cette recherche du moindre effort est caractéristique de tout organisme qui, pour survivre dans un environnement hostile doit minimiser ses dépenses d’énergie. En fait la loi du moindre effort consiste à maximiser le rapport entre l’effort fourni et le résultat obtenu. Le cerveau est un économe cognitif qui cherche à faire le moins d’opérations mentales possible pour un résultat satisfaisant. Nous prenons alors des voies déjà tracées en évitant de recourir à la pensée consciente lente et délibérative et au raisonnement toujours laborieux qui implique des efforts d’attention. Cette prédisposition à l’expédience nous conduit, quand il s’agit de choisir entre la facilité et la vérité, à en rester à la facilité.
Notre cerveau aime ainsi les raccourcis et les pensées automatiques, comme les clichés, ces expressions stéréotypées et banales trop souvent entendues qui viennent facilement à l’esprit. Il se laisse aussi entrainer par des inférences émotionnelles comme le raisonnement émotionnel (un biais émotionnel que nous avons vu au chapitre précédent et que l’on appelle également réalisme affectif) qui me fait dire « si je sens que c’est juste et bon, eh bien, ça doit l’être » ou par l’effet de halo qui consiste à étendre un ou quelques traits particuliers d’une personne à l’évaluation d’ensemble de cette personne. On dit que l’habit fait le moine !
Inertie et statu quo
Ainsi l’envie d’apprendre fait place à la pensée paresseuse. Le choix par défaut ou le statu quo domine. Le premier choix est privilégié : s’assoir à la même place et conserver la première option à la signature d’un contrat. Il ne faut jamais sous-estimer la puissance de l’inertie, et certains peuvent en profiter. Quand nous choisissons de regarder une chaine de télévision, il y a peu de chances que nous en changions dans la soirée. De même, nous interrompons rarement le renouvellement automatique de l’abonnement à un journal. Les fabricants d’équipement installent toujours dans leurs appareils une option standard qui fonctionne par défaut en ce qu’elle n’implique pas de décision active. Ce choix par défaut joue sur cette appétence du cerveau pour l’inertie, la paresse ou la facilité.
Dans les organisations, nombreux sont ceux qui se contentent d’être des suiveurs, en se conformant à la règle et en restant sur la façon de faire habituelle, rassurante et économe d’effort. On ne répare pas tant que ça ne casse pas. On va dans le sens de ce qui existe déjà. Le chemin devant soi est clairement indiqué, le progrès dans la carrière est clairement tracé selon les lignes hiérarchiques. Pourquoi chercher à en faire plus ?
Polaroid ou Kodak n’ont pas fait naufrage parce que le capitaine n’avait pas vu venir l’obstacle du digital, mais parce le paquebot lancé sur son inertie était trop difficile à faire tourner. Il aurait fallu réallouer les ressources de façon drastique dans les différents départements d’une année sur l’autre pour passer de la chimie à l’électronique. La lourdeur des logiques organisationnelles condamnait l’évolution.
Biais de confirmation et de cadrage
Le biais de confirmation renforce les croyances
Nos croyances et nos valeurs s’installent progressivement tout au long de notre vie dans notre subconscient en moyennes et résumés de nos expériences vécues. Elles guident en coulisses nos actions et nos comportements et constituent la base de notre identité. Le cerveau est une machine à créer du sens et à faire des prévisions à partir des informations à sa disposition. En permanence nous donnons du sens à ce que nous percevons ou avons en mémoire et, dans un premier mouvement nous y croyons, quitte à ensuite tester ces croyances de façon plus rationnelle pour les infirmer ou non. La puissance de la confirmation est telle qu’elle l’emporte le plus souvent d’autant que l’évaluation rationnelle de nos croyances est coûteuse en temps et en énergie attentionnelle. C’est le fameux biais de confirmation. Notre mémoire associative combine, fusionne et intègre toute nouvelle information avec celles antérieurement stockées en renforçant nos croyances et en ignorant ou rejetant les informations qui les contredisent. Notre cerveau retient de façon privilégiée ce qui confirme l’hypothèse que nous avons à l’esprit. Si nous pensons que certaines personnes sont en train de parler de nous, nous trouverons facilement les indices qui confirment cette pensée. Nous sommes ainsi prêts à croire et à conclure à partir d’informations limitées et objectivement insuffisantes.
Le biais de confirmation explique en partie le succès des fausses nouvelles propagées sur le Web ou la force des premières impressions qui préparent et définissent nos attentes même lorsqu’elles reposent sur des bases peu solides ou erronées. Il participe au biais d’ancrage sur les nombres : La valeur numérique que nous avons à l’esprit parce qu’elle nous a été récemment présentée, influence de façon inconsciente notre estimation d’une quantité inconnue.
Dès le plus jeune âge, nos croyances sont inscrites dans notre cerveau sous la forme de réseaux associatifs stables. Initialement l’essentiel des informations vient de l’entourage proche, puis leurs sources se diversifient au grès des expériences vécues. Toute nouvelle information se réfère aux croyances antérieures et se mémorise en s’associant à celles stockées dans nos réseaux neuronaux. L’apprentissage se fait par association et donc par confirmation. Si la nouvelle information est en accord avec les croyances antérieures, elle est alors aisément intégrée et renforce nos croyances. Si au contraire, elle est contradiction avec les croyances antérieures l’association est difficile, et la nouvelle information est facilement rejetée, modifiée ou oubliée.
Ainsi, notre esprit conscient, assez paresseux, se repose de préférence sur des connaissances et des croyances déjà établies. Nous ne sommes pas naturellement disposés à réfuter et à abandonner ce que nous avons déjà inscrit dans nos réseaux neuronaux. Pour élaborer une théorie, nous commençons par chercher tous les éléments qui la confirme. Même le raisonnement scientifique repose pour une large part sur le raisonnement inductif. Il tend à généraliser des découvertes intéressantes en reproduisant et multipliant les expériences pour vérifier que l’on obtient à chaque fois le même résultat. Chaque fois que l’eau dépasse 100°C, elle bout et s’évapore. Cependant les théories issues du raisonnement inductif n’en demeurent pas moins des croyances. Par exemple, nous croirons que tous les cygnes sont blancs si toutes les observations enregistrées jusqu’à présent indiquent qu’ils le sont. Mais il suffit d’observer un seul cygne noir pour que la théorie s’effondre. Une approche scientifique rigoureuse se doit justement de tester les limites du raisonnement inductif en organisant des expériences susceptibles de prouver que la théorie est fausse.
Le biais de confirmation nous conforte
Notre cerveau aime voir se confirmer nos croyances et nos certitudes. Lorsqu’il voit qu’une idée qu’il projette sur le monde est adoubée, il reçoit une bouffée de dopamine en récompense. Comme le dit Bertrand Russel « Ce que les hommes veulent en fait, ce n'est pas la connaissance, c'est la certitude. » On comprend alors comment la confirmation de nos croyances nous réconforte voire peut devenir addictive. Dans le même temps, nous oublions, déformons ou rejetons ce qui réfute notre idée initiale et nous déstabilise. Le biais de confirmation nous maintient sur le chemin déjà tracé et fait qu’il devient difficile de désapprendre et de changer.
Dissonance cognitive et aveuglement
La confrontation à des informations susceptibles de remettre en question nos croyances ou même qui prouvent que nous sommes dans l’erreur, entraine un douloureux conflit interne : la dissonance cognitive. Pour réduire cette dernière nous allons alors tout faire pour réfuter l’information contradictoire en ayant recours à toutes sortes d'arguments, de justifications rétrospectives ou de preuves imaginaires et ainsi nous rassurer et nous sentir bien. Nous sommes même prêts à transformer la réalité et à distordre nos perceptions pour obtenir une interprétation qui nous rassure et préserve nos croyances et l’investissement émotionnel qui y est associé ; et même ainsi renforcer encore plus fortement nos croyances antérieures. Il n’est pas toujours à notre avantage de voir le monde tel qu’il est. Un mauvais résultat à un test de performance abime notre image mais parions que nous aurons tôt fait de dénier toute valeur à ce test, d'y trouver des défauts ou de prouver qu’il était inadéquat. Le renard de La Fontaine qui n’arrive pas à attraper des grappes de raisins pourtant bien tentantes finit par abandonner la partie en concluant qu’elles sont probablement acres.
La dissonance cognitive dans laquelle nous sommes lorsque nous essayons de garder à l’esprit deux points de vue ou deux croyances incompatibles et contradictoires est inconfortable et douloureuse. Le moyen le plus facile de l’atténuer est de retrouver rapidement une représentation cohérente par l’oubli et le déni d'un des points de vue et par la justification et la défense de l’autre. Un grand buveur qui lit les dernières statistiques montrant les ravages dus à une consommation excessive d’alcool essaiera par exemple de réduire la dissonance en dénigrant les statistiques ou en se convainquant qu’il n’est qu’un buveur occasionnel non directement concerné par ces données.
Cadrage et confirmation d’une perspective
Notre cerveau filtre et organise les millions de stimuli perçus chaque seconde pour donner forme à notre environnement et en faire une représentation qui nous permette d’agir de façon appropriée et efficiente. Nous sélectionnons ce qu’il faut d’information, en simplifiant et transformant les stimuli entrants, pour aboutir à une représentation suffisant à nous guider, car l'opération qui se fait en temps réel ne dispose que d’un temps limité. Ce travail d’interprétation s’opère inconsciemment et inlassablement, Il est le préalable à notre prise de conscience, qui elle est lente et aboutit à un résultat qui prend en compte une perspective particulière qui nous est propre. Les représentations que nous nous faisons du monde produisent ainsi des significations en accord avec nos croyances. Comme le précise le neuroscientifique Lionel Naccache , dans la conscience se succèdent des séries de fictions-interprétations-croyances qui « épousent si bien la réalité objective qu’il est difficile de saisir leur fonctionnement. Même lorsqu’elles se font discrètes et fidèles à la réalité extérieure, elles n’en demeurent pas moins des œuvres de fiction, c’est-à-dire des interprétations actives du monde que nous observons. »
Par exemple le cerveau invente la lumière blanche qui est une impossibilité physique car elle combine toutes les couleurs, toutes les longueurs d’ondes du spectre visible. Il représente le blanc non pas comme une combinaison de couleurs mais comme une luminance qui n’a aucune des couleurs. Comme l’explique le neuroscientifique Michael Graziano « L’objectif de ce modèle interne n’est pas de donner une description exacte et détaillée, ce qui serait une dépense inutile de traitement neuronal. Il s’agit plutôt de donner un aperçu rapide, commode, facile à calculer et suffisamment précis pour guider le comportement. »
Autrement dit, nous n’avons pas accès à la réalité objective, au monde tel qu’il est, et nous ne le percevons qu’à travers le cadre, la perspective de nos propres représentations, notre façon de saisir et d’interpréter une situation. Compte tenu de l’étroitesse de la focalisation de notre prise de conscience, une situation n’est vue qu’en fonction de l’orientation du projecteur de l’attention. Cette seule perspective ne nous permet pas de voir tout le panorama. Certains aspects sont éclairés tandis que d’autres restent dans l’ombre. Ce point de vue, ce cadrage est donc nécessairement partiel, limité et simplifié pour être transmis à tous les processeurs concernés dans le cerveau. Il nous est si familier et naturel que nous n’en avons que très rarement conscience. Il opère de façon automatique et pour le rendre visible, il faut prendre du recul et considérer d’autres points de vue.
Par exemple, certaines personnes voient une bouteille à moitié pleine et d’autres une bouteille à moitié vide. Faire une erreur est une faute pour les uns mais un moyen d’apprendre pour les autres. Une formation peut être considérée comme un coût ou comme un investissement. Une différence de cadrage peut entrainer un changement de comportement. Ainsi, nous accepterons plus volontiers de se faire opérer si le chirurgien annonce des chances de succès de 90% plutôt qu’une probabilité d’échec de 10% pour la même opération. Une nourriture qui affiche 90% sans matières grasses sera préférée à celle qui annonce 10% de matières grasses. Vous verrez autrement votre environnement si vous décidez de vous lancer dans la pratique régulière d’un sport, vous ferez alors beaucoup plus attention aux clubs sportifs et aux boutiques d’équipements que vous ne le faisiez antérieurement.
À l’aide de ces représentations du monde, aussi proches que possible de la réalité, nous pouvons appréhender notre environnement interne et externe et prédire notre prochaine action. Cette impossibilité d’accéder à la réalité des phénomènes a été très longue à s’établir et reste contre-intuitive car nous avons du mal à accepter de n'avoir accès qu’à une représentation subjective et tronquée du monde. Nous pensons que nos propres vues sont bonnes et partagées par tous et que nous voyons directement la réalité telle qu’elle est. Mais ce n’est qu’une illusion, l’illusion de transparence, même si notre cerveau conscient nous fait croire le contraire.
Heureusement, la réalité et la représentation que nous en avons convergent la plupart du temps dans une même situation, en particulier lorsqu’il s’agit d’objets et de faits. Cette illusion reste très réaliste en raison des multiples interactions que nous exerçons avec un environnement stable et concret. Il faut cependant avoir en tête que ces représentations, devenues pour nous des connaissances sont le fait de longues années d’apprentissage qui nous ont permis d’affiner la construction de cette réalité virtuelle.
En revanche, lorsqu’il s’agit d’interpréter certains événements personnels ou de comprendre nos propres comportements et interactions avec les autres, la situation est beaucoup plus ambigüe que le monde physique qui nous entoure. Dans ce cas, notre interprétation de la situation reste subjective et approximative. Nous ne disposons pas de références aussi stables et avons que peu d’accès aux processus sous-jacents. Nous sommes par conséquent souvent réduits à imaginer ou confabuler des interprétations qui au final peuvent se retrouver très éloignées de la réalité.
Ainsi, le biais de confirmation renforce notre propre perspective et nous conduit à croire que tout le monde devrait être d’accord avec nous. Nous y croyons tellement que quand les autres ont du mal à percevoir notre réalité nous concluons que ce doit être parce qu’ils sont irrationnels ou de mauvaise foi et qu’ils voient le monde à travers le prisme de leur intérêt personnel ou de leur idéologie. Chaque cerveau se construit différemment et chacun a une façon personnelle de se représenter le monde. Chacun baigne dans sa propre illusion de rationalité.
Biais de similarité et de conformisme social
Le petit groupe a été l’unité fondamentale de l’organisation sociale
L’évolution génétique et culturelle a favorisé la vie en groupe, en petites communautés, familles ou tribus, groupes homogènes sur le plan culturel dont la taille ne devait pas dépasser 150 individus pour permettre à tous les membres de se connaitre dans des échanges en face à face et de collaborer étroitement. Cette évolution a favorisé l’émergence de capacités de coopération qui sont venues tempérer nos tendances égocentriques. Le bénéfice adaptatif de faire confiance à nos proches, aux membres de notre communauté est énorme parce qu’ils nous réconfortent en nous donnant un sentiment d’appartenance et que l’échange et la coopération sont facilités. Nous habitons le même monde mental et la familiarité coûte moins d’effort et nous sécurise. Nous cherchons donc à nous associer à ceux qui nous ressemblent, qu’il s’agisse de profession, d’habitudes culturelles, de statut ou de langue. Nous sommes entre nous, nous partageons les mêmes normes, nous tissons les mêmes liens et notre identité est clairement établie.
Ce biais d’association par similarité nous retient de nous aventurer au-delà d’un cercle restreint de confiance. Les autres sont considérés comme des étrangers et représentent une menace potentielle, parce qu’ils sont différents, parce qu'il est plus difficile d’anticiper leur comportement ou parce qu'ils peuvent être des concurrents dans la lutte pour le pouvoir ou le statut. Ainsi, faire confiance à un étranger pour interagir ou faire des affaires renvoie à la question ami-ennemi que se posaient nos ancêtres quand ils rencontraient une personne non familière dans la savane africaine. Ils avaient intérêt à parfois se tromper en prenant un ami pour un ennemi car l’erreur contraire pouvait leur être fatale. Ce biais de similarité s’est révélé fort utile pour la survie des premiers humains mais aujourd’hui il nous limite dans un monde où la diversité est au contraire source de richesse et de créativité.
Inclusion et sentiment d’appartenance.
Nous sommes ainsi conditionnés pour rechercher l’acceptation sociale et être inclus dans le groupe. Et nous sommes prêts à faire beaucoup d’efforts pour y parvenir. Le sentiment d’appartenance est un besoin aussi basique que boire ou manger.
Le rapprochement social est facilité par l’empathie qui nous permet de comprendre comment les gens qui nous entourent sentent et pensent en simulant leurs états mentaux à l’intérieur même de notre cerveau. Nous ressentons ce que les autres expérimentent par l’intermédiaire de nos propres perceptions grâce au système miroir. Certains circuits de notre cerveau possèdent des neurones miroirs qui permettent de “rejouer” virtuellement les gestes que l’autre effectue réellement. Notre cerveau peut comprendre ainsi de façon intime les actions et les intentions qu’il observe chez autrui. Ce système miroir fait que lorsque nous voyons un individu ressentir la peur face à un danger, nous activons tout comme lui notre amygdale et ressentons la même peur que nous aurions ressentie en voyant ce danger. A l’inverse, nous libérons de la dopamine dans le striatum ventral lorsque nous voyons une personne recevoir une récompense ou obtenir un succès. Le fonctionnement de ces systèmes miroirs perceptifs est d’autant plus intense que les personnes que nous voyons ressentir peur, douleur ou joie nous sont proches, ou appartiennent notre communauté.
La douleur du rejet social
Si le sentiment d’appartenance est un besoin fondamental, inversement, l’exclusion ou l’ostracisme peuvent procurer la même douleur que la soif ou la faim. Le rejet d’un groupe peut-être encore plus douloureux qu’une séparation. C’est une sorte de punition qui nous donne le sentiment d’être coupé de la source même de l’attachement et de l’estime de soi. Cette douleur sociale, ce sentiment misérable d’être exclu, ou d’être humilié en public, est aussi réel et intense qu’une douleur physique. Le cortex cingulaire antérieur, le CCA, cette structure du cortex frontal que nous avons déjà repérée au chapitre 2, joue un rôle important pour signifier la douleur. La douleur est typiquement une information intéroceptive qui s’inscrit dans l’insula et qui attire l’attention du CCA. Mais, pour autant que ces neurones du CCA sont concernés, la douleur sociale et la douleur physique sont les mêmes. En d’autres termes le rejet fait aussi mal qu’un mauvais coup.
Nous et eux, les autres
Comme d’autres espèces nous faisons automatiquement la séparation entre le ‘nous’, ceux « de notre bande » et ‘eux’, les autres qui ne sont « pas de notre bande », les étrangers, et bien sûr, nous nous considérons comme supérieurs. Nous sommes la seule espèce qui rationalise cette tendance à séparer l’endogroupe de l’exogroupe avec l’ajout d’une valeur idéologique.
Les stimuli sensoriels qui permettent de différencier un groupe par rapport à un autre, sont souvent minimes et rapides. A la base il s’agit de processus automatiques et émotionnels. Par exemple, l’exposition subliminale de 50 millisecondes d’un visage étranger ou d’une autre race suffit à activer l’amygdale et si l’exposition est suffisamment longue pour permettre la détection consciente de ce visage (environ 500 millisecondes ou plus), l’activation initiale de l’amygdale est suivie de l’activation du cortex préfrontal (sa partie cognitive dorsolatérale) qui modère et calme l’amygdale. Comme nous l’avons vu, le CPF régule nos émotions embarrassantes ou menaçantes.
Les gens qui appartiennent à un groupe sont ainsi conduits à penser que ceux qui leur ressemblent dans le groupe sont plus dignes de confiance et meilleurs que les étrangers, les gens de l’autre groupe qui sont considérés avec méfiance quand ils ne sont pas rejetés parce que différents.
Au sens de la menace se rajoute parfois le dégoût, parce que les autres mangent des choses répugnantes, ont des comportements scandaleux, ou sentent mauvais. Le cortex insulaire est à la manœuvre. Un dégoût qui s’annonce gustatif au départ pour une nourriture avariée, peut prendre une dimension sociale ou esthétique. Les images de toxicomanes ou de clochards activent l’insula et non l’amygdale. Certaines personnes refuseront par exemple de porter les vêtements d’un étranger.
Conformisme social
Le simple fait de mettre les gens en groupes renforce le sentiment d’appartenance et déclenche un esprit de clocher même lorsque le critère qui préside à la constitution du groupe est ténu. Ces marqueurs arbitraires finissent par prendre un certain pouvoir en créant des attentes réciproques et des obligations partagées. On voit ainsi des idéologies se répandre en de multiples chapelles qu’il est souvent difficile de distinguer.
Cette tendance à constituer des groupes clos où l’on parle la même langue, où l’on respecte les mêmes codes et les mêmes valeurs, où l’on prie le même dieu, a toujours existé et a été largement exploitée à des fins politiques. Elle a conduit à de multiples conflits qui ont émaillé notre évolution et qui sont restés essentiellement des conflits entre groupes.
Quand le groupe lui -même ne fonctionne pas bien, c’est souvent parce que certains membres entrent dans une lutte compétitive qui cherche à les avantager. Mais le groupe est capable de se policer et peut éventuellement punir ou exclure les déviants. En témoignent les punitions sévères comme le bannissement, l’excommunication, la déportation ou l’exil. En fait, nos ancêtres n’avaient pas le choix de ne pas se soumettre au groupe. Le quitter ne leur laissait que peu de chances de survie et ceux qui l’ont fait n’ont pas laissé de descendants. Il était donc impensable d’avoir raison contre le groupe. Cette pression évolutive a profondément structuré notre pensée et nos comportements.
De fait, s’écarter de la pensée unique a un coût émotionnel élevé et s’il nous arrive de prendre une position indépendante et différente de l’opinion du groupe, le cortex cingulaire antérieur s’active signalant un conflit et l’amygdale, indicateur de danger s’alarme en conséquence. Par-contre, dans un climat de sécurité psychologique les vues contraires ou divergentes sont mieux acceptées sinon bienvenues.
Force de la pensée de groupe
Les humains ne sont pas exactement des moutons, mais ils sont facilement influencés par les avis et les actions des autres. Ils ont tendance à se conformer à l’opinion du groupe, de la majorité plutôt que de se risquer à un conflit ouvert. Et les études de Asch nous montrent qu’en moyenne, les gens sont prêts à accepter des propositions absurdement incorrectes au nom de la conformité.
Dans les années 1950, le psychologue social Solomon Asch a fait une série d’expériences qui montraient comment un individu décidait face à un groupe dont l’opinion divergeait de façon unanime. L’expérimentateur demandait à des petits groupes de comparer la longueur d’un trait à celle de traits projetés sur un écran, en demandant à chaque membre du groupe de répondre à tour de rôle et à voix haute. Le sujet étudié était le dernier à répondre et les autres participants, qui étaient des complices de l’expérimentateur, annonçaient tous avec assurance le même choix erroné. Le résultat de ces expériences a montré que la pression exercée par la pensée unanime du groupe était suffisante pour que les sujets étudiés se conforment à l’avis collectif, même si le groupe était composé de parfaits inconnus. Le conformisme opère à grande vitesse. Il faut moins de 200 millisecondes pour que le cerveau enregistre que le groupe a choisi une réponse différente et moins de 400 millisecondes pour prédire que le sujet étudié va changer d’avis, et moins d’une seconde pour qu’il se conforme au groupe. Et lorsque le sujet prend conscience de son désaccord avec le groupe, on peut noter non seulement l’activation du Cortex Cingulaire Antérieur mais aussi l’activation de l’amygdale, de l’insula et du cortex préfrontal ventromédian émotionnel, signalant non seulement qu’il est différent des autres mais aussi qu’il a tort.
Ainsi, nous cherchons à nous conformer à l’opinion des autres même au prix de modifier nos croyances dans le but de réduire la dissonance entre ce que nous voyons et ce que voit le groupe, entre ce que nous pensons et ce que pense le groupe. Et si nous y parvenons, le centre de la récompense de notre cerveau reçoit une bouffée de dopamine qui procure plaisir et confort de se sentir en harmonie avec le groupe. Cette force de la pensée unique est accentuée par l’homogénéité culturelle du groupe.
Le conformisme est séduisant parce que le sentiment d’appartenance à une communauté a un immense pouvoir de réassurance comme l’atteste parfois la soumission au message d’un chef charismatique ou d’un guru. La récitation commune de slogans tient lieu de vérité, le chef ou le parti a toujours raison. Le recrutement des responsables dans la plupart des organisations correspond à ce désir de privilégier ceux qui sortent de la même école ou de la même université, ceux qui ont la même formation ou le même parcours, ceux qui risquent le moins de contrecarrer ou de critiquer les responsables en place.
L’inconvénient du conformisme est que justement le groupe n’est plus à même de profiter des différences de savoir ou d’expérience de ses membres. La conséquence en est l’appauvrissement de la prise de décision. Plus grande est la diversité, plus grande est la valeur potentielle des échanges. Les idées dominantes et bien établies se renforcent mutuellement et convergent vers la pensée unique qui peut se situer fort loin de l’optimum, surtout dans une période où l’optimum évolue rapidement.
We see the world in a biased way
We have seen how the success of the Taylorian model can be explained by certain predispositions that have been shaped by thousands of years of evolution and socialization. Our brains have evolved along to help weak beings survive in a hostile environment. The ability of these beings to cooperate with each other, to exchange their mental images through language and to transmit acquired knowledge to new generations was crucial, and it explains the power of our species to adapt to multiple environments and exploit their resources. But the shaping that has resulted may not be quite so well adapted to an increasingly complex, volatile and competitive world.
This chapter offers a systematic review of the main predispositions and fundamental biases that condition us. It is regrettable that this knowledge remains so confidential to this day. Our schooling, for instance, which claims to make us into rational beings, stays almost completely silent on the topic, even though these systematic inclinations of our mind profoundly influence our behaviors, without us always being conscious of it.
We must accept that our brain does not operate in as rational a way as it leads us to believe, and that it gives us a subjective, sometimes deformed image of the world in which we are immersed. Of course, we are capable of incredible feats. We can speak our mother tongue with a great degree of precision, carry out complex mathematical or statistical reasoning, and immediately access a wide range of information. We do, however, perceive reality according to certain perspectives and distortions which are more potent than we may imagine. It's like wearing glasses that distort or color our perceptions in certain situations, without us really being aware of it. It should be noted, however, that these are distortions related to our present environment. These biases were useful in times which, in evolutionary terms, were not that long ago. There are perhaps a few thousand years of lag between our biological evolution and our adjustment to the present world.
The seven capital biases, seven primary modes of brain functioning
Let's start by making a list of these biases to lay the groundwork
This list features the seven biases that we consider primary. They are at the root of many other biases, and at the root of many of our automatic behaviors below our consciousness, hence their designation as capital biases.
Bias of fear and psychological insecurity Bias of immediate reward and discounting the future
Egocentrism and overconfidence bias.
Hierarchical bias of domination and control
Bias of inertia and least effort
Confirmation and framing bias
Bias of similarity and social conformity
Bias of fear and psychological insecurity
Risk and loss aversion
For humans, a species lacking significant physical abilities in relation to many others, detecting and anticipating danger was critical to survival. Fear, alertness, timorousness, anxiety, anguish, fright, dread, panic, terror: this range of terms reveals how intimate this feeling is to us. In general, in the human brain, fear and threat are stronger than the anticipation of a reward. It was better, from the perspective of evolution, to escape from real or imaginary threats than to worry about reward, as attractive as it might have been. It was better to fast a few more days than to take the risk of encountering a saber-toothed tiger! The two situations did not affect our odds of survival in the same way. Thus, the human brain is wired to overestimate risk before looking for gains. Distrust is more natural than trust, even if such reactions are less relevant in today's world.
The amygdala, the alert detector
We talk about a singular amygdala although we have two, located deep within the temporal lobes, left and right. The amygdala (almond in Greek, according to its shape) plays a central role in managing alertness, fear and anxiety and confronting aggression with anger and rage. It is a kind of sentinel, gauging the emotional significance of everything we perceive and deciding whether it is worth paying attention to and becoming emotional about, even before we are aware of it. It is above all an alert detector, sensitive to alarm and danger signals and unpredictable pain. It orchestrates all our emotional experiences, whether positive or negative, through its connections to our senses and to all the other regions of the brain. It communicates naturally with other limbic regions, including the hippocampus, which stores and memorizes explicit, dispassionate conscious memories. But in a moment of great fear, the amygdala can lead the hippocampus towards learned fear.
By triggering pre-programmed reactions and coding emotional memories, the amygdala helps us regulate fear or anger, as well as trust or mistrust in social relationships. We constantly need to seek reassurance and control our environment in order to avoid unpleasant surprises. The sight of a stranger's face activates the amygdala more than familiar faces and we mistrust those who are not part of the group. Stress in uncontrolled situations is a powerful trigger for magical thinking. Many politicians call upon fortunetellers or astrologers before an important decision.
Similarly, the brain value system does not respond in the same way to gains and losses. The pain of a loss is not symmetrical to the pleasure of an equivalent gain. Losses are heavier than gains, and we seek to avoid loss rather than pursue gain. Imagine participating in the following coin toss: heads wins you 120 euros, tails loses you 100 euros. Would you play? Do you have any doubts? In rational terms, however, this game gives a positive expectation of gain.
As a result, fear of error and aversion to loss paralyze the learning process and inhibit risk-taking. Error and failure are perceived as losses, far beyond the financial losses they can actually cause. Fear remains pervasive, and few leaders really accept the risk of making mistakes, even if they often profess the opposite view. And errors, when they occur, are systematically passed under silence. But then, how are we supposed to learn and experiment?
Bias of immediate gratification and discounting the future
To survive, our ancestors not only had to anticipate and avoid dangers and threats, but they also had to find new food sources and opportunities for reproduction. To assist in these quests, the brain has a powerful system of pleasure seeking and immediate gratification. We measure everything we perceive using a valuation system that guides us constantly and activates in particular our reward system. At the center of this system, the ventral striatum detects and anticipates rewards through the action of a neuromodulator, dopamine. (See Appendix 2 for more details). This reward circuit is especially actived by primary needs, such as seeking food or a sexual partner, or the gratification derived from leisure or play.
Dopamine is a powerful stimulator which drives the quest for reward and novelty. It provides a rush of energy and pleasure when our goals and expectations are met. It is strongly associated with the search or anticipation of the reward, more than the pleasure of obtaining it. Pleasure is more in experiencing appetite than in feeling satiated. Dopamine allows for a more accurate assessment of the difference between what is actually achieved and what is expected. It is more strongly released when the results exceed expectations, or when we experience a pleasant surprise. This encourages us to carry on by pursuing the action that led to such a reward. On the contrary, there is less dopamine released in the opposite situation, in the case of a bad surprise, leading to a feeling of lack, which then puts us in motion. According to Plato, it’s this idea of lack which characterizes desire. Once fulfilled, the need which fueled desire loses some of its value, leading to what we call satiety. The same is true if the surprise of anticipation disappears and the reward becomes habitual. There is then little or no release of dopamine. The habituation process takes hold. We saw in the previous chapter how the automation of behaviors leads to habits.
Our myopia when it comes to immediate gratification
Dopamine neurons are thus the basis of a very persistent incentive system, which continually seeks to experience more pleasure and will put in the time required to achieve it. It was important to have such a system in a not-so-old world where food sources were scarce and sexual partners few and far between. Thus, we are left with a tendency to look for more than what we experienced previously, always more, with the risk of addiction to immediate pleasure. The immediacy bias is thus akin to the sin of gluttony, which is simply a reflection of greed. This sin makes us want everything right away, and can lead to blindness and excess, as evidenced by the obesity epidemic in Western countries. It is also similar to the sin of avarice, in the sense of greed and accumulation of wealth as an end in themselves. We can be drawn to think of all this as a fundamental design flaw, that our brain is not adapted to modern times.
The power of immediate gratification makes us easily push aside long-term goals. For example, in the corporate world, many managers are willing to give up on long-term value-creating investments so as not to miss out on immediate profit. We tend, therefore, to be prisoners of the present, because the consequences of our actions diminish or even fade in the future.
Discounting the future
When it comes to deferring immediate rewards and thinking about future consequences, it is the prefrontal cortex and in particular the OFC, the orbitofrontal cortex, which is activated to enable us to envision and achieve long-term goals. It is this ability to envision the future, to produce these kinds of mental images, that makes us human. However, the activation of the frontal cortex is costly in brain energy and more demanding than the activation of immediate reward systems.
Indeed, the ventral striatum of the reward circuit remains focused on the attractiveness of immediate rewards, and discounts the value of the delayed reward, all the more so when we are impatient. And the further away the expected results are in time, the more value they lose. This is the "discounting" effect. Economists do try, with discounting rates, to demonstrate what can be gained by delaying consumption. But this discounting of the future has even been amplified in our society of impatience and quick fixes. When it is easy to have everything immediately, the ability to wait fades and the conscious activation of the prefrontal cortex to curb immediate impulses becomes ever more demanding. This explains the difficulties of investing in the future, in matters of education, disease prevention, retirement or the environment.
Egocentrism and overconfidence bias.
Self-esteem and complacency towards oneself.
Egocentrism refers to self-interest and interest in all that relates to us or concerns us. At the center of our attention, we seek to strengthen our self-esteem by overestimating what we think, what we know, what we own or what we do.
We are also attracted to anything that can boost that self-esteem. This may be professional success, compliments from those around us, the quest for fame, but also increasing our apparent social status through the purchase of luxury goods or automobiles.
Many studies show that we overestimate ourselves in just about every area. We believe that we are better than average at driving, seduction, communication, leadership or teaching. More than 90% of teachers believe that their teaching skills are above average.
Knowledge and experience overconfidence.
We give more credit to our own beliefs and creations than to similar ideas generated by others. Competitors are thus regularly underestimated. This excess of self-confidence can be witnessed in all professional fields. It limits our ability to truly listen and accept feedback and evaluations from others.
The more expert we become in a field, the more we let our knowledge inflate our confidence in our knowledge, and the more we constrain ourselves within the limits of what we think we know well. Armed with this confidence, we no longer listen to others. This was the case of Deca who refused to sign the Beatles, or General John Sedgwich who lost his life at the Battle of Gettysburg ('At this distance they couldn't hit an elephant!' he claimed while refusing to seek shelter). We see only what is accessible to us and nothing else. This is the syndrome of 'Not Invented Here', which makes us credit our own concepts and creations more than the ideas of others, no matter how equally suited, or even better, they may be.
Dopamine, the engine of always more
The self-esteem indicator is located in the OFC, the orbitofrontal cortex, in its ventromedial part. That is where we find the accountant-evaluator, as previously mentioned. It allows us to estimate the value of a situation or an object, and therefore, also, of the particular object that is oneself.
At the same time, inflating one's self-esteem, fondling one's narcissism, provides a certain pleasure. When we get promoted, for example, this positive result in terms of self-image releases a spurt of dopamine, indeed, a spurt of happiness, into the ventral striatum. When our status declines, such as when someone criticizes us or makes a derogatory remark, the opposite happens: our dopamine levels decrease, and we feel the lack.
It is interesting to note that the 'likes' that pop up on our Facebook, or other social media profile page, reinforce this self-esteem. Dopamine is at work, with, additionally, our tendency to seek always more immediate excitement against the background of habituation, as previously described. This makes it easy to become addicted to social media. And beware of criticism and denigration. In this case, the minuses weigh much heavier than the pluses, and the damage can be considerable in terms of image and self-confidence.
Testosterone, narcissism and hubris
Testosterone contributes to the egocentrism bias by increasing self-confidence and driving people to be dominant and overly optimistic. This hormone leads them to think that the world revolves around their person, and that their opinion is the right one, which prevents them from consulting their partners. They become arrogant, self-centered and narcissistic.
Testosterone also increases impulsivity and risk-taking, prompting people to choose direct action when it's best avoided. However, being self-confident and delusional provides a sense of pleasurable comfort. Here is dopamine at work again.
On average, men have five to ten times more testosterone than women, which explains why they are more prone to being excessively self-confident. They are often involved in fights and sometimes take unreasonable risks.
Similarly, getting to the top of the ladder and fighting to maintain your status causes a release of testosterone and a boost in self-confidence. One then no longer hesitates to take credit for the work of others, while paying less and less notice to diverging opinions. Testosterone is a powerful inhibitor of oxytocin, a neuromediator that plays an important role in trusting others. This hormone thus reduces empathetic mimicry, by making people less able to identify with, and get closer to, other people's emotions. Strange faces activate the amygdala more than familiar ones, and they are considered less trustworthy. Our own person is all that matters.
Egocentrism is akin to vanity, the sin of pride, or the hubris that Greek gods observed in arrogant men carried away by the intoxication of power. It was a crime punishable by the punishment of Nemesis, resulting in the annihilation of the individual. 'The heavens always strike down what exceeds the measure,' Herodotus wrote.
Hierarchical bias of domination and control
Reaching the top of the pyramid
Hierarchical organization is inherent to the social nature of species. We saw in Chapter 2 that in chimpanzees, alpha males dominate their community by subjugating their rivals and having privileged access to food and females. Like many other species, we have an implicit sense of hierarchy, which is based on thousands of years of genetic evolution and social conditioning, and emerged with the need to cooperate in bands or groups. Since then, we have invented modes of subordination that far exceed what primates knew, as we began to accumulate resources and possessions with the development of animal domestication and agriculture. Civilizations then developed stratified and rigid social hierarchies that distributed power and prestige in a highly unequal way. For example, the Babylonian social order was based on three well-defined classes: free men, commoners and slaves.
Hierarchy thus engenders a classification system that formalizes unequal access to limited resources, be they monetary, physical, or status-related, and allows everyone to know where they belong in the group. One must learn to situate oneself, and know whom to ally with, in order to stay in, or conquer, power. Successful leaders enjoy considerable benefits and the supposed deference of their followers.
Thus, hierarchy signals position and status, and encourages the exertion of great effort to protect, strengthen or expand it. The lure of social situations of domination and power has continued to attract and fascinate for the prestige and pleasure they provide, but also for the material advantages they procure. We continually emit waves of messages to recalculate our status in relation to others', and all the signals we receive, whether positive or negative, accumulate to define our position in the group.
Obsession with domination and social status
This obsession reveals the brain's powerful interest in matters of hierarchy and social comparison within a given group. It has been embedded in our neurons for far too long for us to hope that it will fade anytime soon. Our primate instinct is accustomed to measuring existence according to prestige, hierarchy and social recognition, a pattern which will not easily disappear.
We are very concerned about knowing where we are in the hierarchy, and we are very expert at spotting differences in status at a glance. It only takes 40 milliseconds to spot a dominant face with a direct and assertive look, or, conversely, a face offering an elusive gaze. Watercooler talk feeds on who has risen in the hierarchy, been demoted or ignored, or made the biggest blunder.
Complex neural maps in our brain represent our own status, and the hierarchical order of the people around us, in multiple dimensions, such as age, income, physical strength or sense of humor. Physical size continues to unconsciously influence our perception of domination even in the most advanced democracies. In the United States, nearly 15% of men are taller than 6’ (183cm), but this percentage rises to almost 60% for Fortune 500 CEOs.
Note that we are focusing here on domination and vertical control because we are interested in leaders. Conversely, hierarchy can satisfy the need for some to be cared for and guided. Hierarchy establishes a stable, securing structure, which provides certainties on appropriate values and attitudes. The world is clear and organized, and people accept to submit to it. Milgram's experiments have shown us what people are willing to accept in the name of obedience and conformity.
Dopamine and testosterone
Rising in the hierarchy feels good, and this reward engenders a spurt of dopamine in the ventral striatum. As we have seen, the emergence of a leader to a position of power also leads to an increase in testosterone, which pushes the leader to do what is needed to maintain this status, while reinforcing the leader's self-confidence. Does this testosterone rise lead to an increased libido, as witnessed sometimes with the multiple affairs and assignations of certain bosses, presidents or stars? That remains to be proven. Let us also remind the reader that this burst of testosterone reduces or inhibits the synthesis of oxytocin, the neurotransmitter associated with trust in others. In consequence, it makes bosses more selfish, less empathetic, and less interested in others, especially those below, who are looked down upon.
Social intelligence
The unstable hierarchical order leads to the Shakespearean drama of the struggle to reach the top, through sweat and blood. However, the hardest part is not to get to the top, but to stay there. Competence and social intelligence will be needed to identify sources of power, understand the actions of others, intimidate a rival, or muster enough control of one's impulses to ignore most provocations. The political game requires to form alliances and coalitions that will make it possible to rise above others and gain prestige and status.
What is going on in the brain? Naturally, the prefrontal cortex, the PFC, is at work, as evidenced by the fact that lesions to this region mean that patients are no longer able to recognize relationships of dominance or submission. The PFC then acts according to the dorsolateral cognitive and ventrolateral affective systems, which are activated together. Added to this is the activity of the mentalization system (theory of mind) involved in the PFC, and the upper temporal gyrus, which shows that we are very interested in hierarchical interactions and our place in the group. The mentalization system, particularly developed in humans, allows us to read the minds of others, to acknowledge their beliefs and understand how they reason. Walking in other people's shoes (in fact, their brains) has been a crucial adaptation mechanism in our species. In many situations, such as during a negotiation, this ability to understand the other's point of view provides a distinct advantage, one greater than empathy, because it allows us to anticipate what is going on in others' minds.
In summary
Ideas of hierarchy and power are deeply embedded in our neural circuits. They explain the disproportionate importance we place on leaders. Of course, they have an important role to play, but their influence is often exaggerated by our tendency to simplify complex situations and appeal to the charismatic leader or the savior.
Bias of inertia and least effort
A predisposition to inertia and expedience
As we also saw in chapter 2, when the workspace of our consciousness, this “central display board”, is saturated, we resort to the routines recorded in the basal ganglia. They allow us to operate according to habits, or to decide using rules of thumb and heuristics. This search for the least effort is characteristic of any organism which, in order to survive in a hostile environment, must minimize its energy expenditure. In fact, the law of least effort consists in maximizing the ratio between the effort provided and the result obtained. The brain is a cognitive miser that seeks to perform as few mental operations as possible for a satisfactory result. We are then content to take the trodden paths, avoiding recourse to slow, deliberative and conscious thought, and to the ever-time-consuming process of reasoning, which involves attentional efforts. This predisposition to expedience leads us, when we come to hesitate between what is easy and what is true, to choose, all too often, facility.
Our brain likes shortcuts and automatic thoughts, such as clichés, those all-too-often-heard stereotypical, banal expressions that easily come to mind. It also gets carried away by emotional inferences, like emotional reasoning (an emotional bias that we saw in the previous chapter, also called affective realism) which makes one say "if I feel it's fair and right, well, it must be ”, or by the halo effect, which consists in extending one or a few particular traits of a person to the overall assessment of that person. As the saying goes, “clothes make the man!”
Inertia and status quo
Thus, the desire to learn gives way to lazy thinking. The default choice, or the status quo, dominates. The first choice is privileged, such as sitting in the same spot, and going for the first option when signing a contract. The power of inertia should never be underestimated, as some may take advantage of it. When we choose to watch a TV channel, it is unlikely that we will change over for the whole evening. Likewise, we rarely cancel the automatic renewal of a newspaper subscription. Equipment manufacturers always install a standard option in their devices that works by default, in that it does not involve an active decision. This default choice plays on the brain's appetite for inertia, laziness or ease.
In organizations, there are many who are content to be followers, conforming to the rule and sticking to the usual, reassuring and economical, way of doing things. If it ain't broke, don't fix it. People follow the path that already exists and is clearly indicated. Career progress is well delineated along hierarchical lines. Why seek to do more?
Polaroid or Kodak did not sink because the captain hadn't seen the digital iceberg on the way, but because the heavy ocean liner was too hard to steer. It would have been necessary to drastically reallocate resources among the various departments, from one year to the next, to shift from chemistry to electronics. The heaviness of organizational logic made evolution a non-starter.
Confirmation and framing bias
Confirmation bias reinforces beliefs
Our beliefs and values gradually come to occupy our subconscious, like averages and summaries of our lived experiences. Behind the scenes, they guide our actions and behavior, forming the basis of our identity. The brain is a machine for creating meaning and making predictions based on the information at its disposal. We constantly give meaning to what we perceive or have in memory and, at first, we believe in it, even if we then test these beliefs in a more rational way to establish their relevance. The power of confirmation is such that it most often prevails because the rational evaluation of our beliefs is costly in time and attentional energy. This is the famous confirmation bias. Our associative memory combines, merges and integrates any new information with that previously stored, reinforcing our beliefs and ignoring or rejecting information that contradicts them. Our brain prioritizes the recall of data that confirms the hypothesis we have in mind. If we think that people are talking behind our back, we will easily find clues that confirm this. We are the thus ready to believe and conclude from limited, objectively insufficient information.
Confirmation bias partly explains the success of fake news, or the strength of first impressions which calibrate our expectations even when they are based on unclear or erroneous foundations. This is part of the anchoring bias, where the recently acquired numerical value we have in mind unconsciously influences our estimate of an unknown quantity.
From an early age, our beliefs are inscribed in our brains in the form of stable associative networks. Initially most of the information comes from those close to us, and then our sources diversify, reflecting our lived experience. Any new information refers to previous beliefs, and is memorized by association with those stored in our neural networks. Learning is done by association and, therefore, by confirmation. If the new information is consistent with previous beliefs, then it is easily integrated and reinforces them. If, on the contrary, it is at odds with previous beliefs, association becomes difficult, and the new information is easily rejected, modified or forgotten.
Thus, our conscious mind, being lazy, prefers to rely on extant knowledge and beliefs. We are not naturally willing to refute and abandon what we have already written into our neural networks. To develop a theory, we start by looking for all the elements that confirm it. Even scientific reasoning relies largely on inductive reasoning. It tends to generalize interesting discoveries by replicating and multiplying experiments to verify that the same result is obtained each time. Every time water exceeds 100°C, it boils and evaporates. However, theories derived from inductive reasoning remain beliefs nonetheless. For example, we will believe that all swans are white if all the observations recorded so far indicate that they are. But it is enough to observe a single black swan for the theory to collapse. A rigorous scientific approach tests the limits of inductive reasoning by organizing experiments that can falsify the theory.
Confirmation bias is comforting
Our brains like to see our beliefs and certainties confirmed. When it sees that an idea it has projected onto the world is embraced, it receives a burst of dopamine as a reward. As Bertrand Russel says, "What men actually want is not knowledge, it's certainty." We thus understand how the confirmation of our beliefs comforts us, or can become addictive. At the same time, we forget, distort or reject what refutes our original idea and destabilizes us. Confirmation bias keeps us on well-trodden paths, making it difficult to unlearn and change.
Cognitive dissonance and blindness
Confronting information that may challenge our beliefs or even prove that we are wrong leads to a painful internal conflict: cognitive dissonance. To minimize the latter, we do everything possible to refute contradictory information, resorting to all kinds of arguments, retrospective justifications or imaginary evidence in order to feel reassured and good about ourselves. We are even willing to transform reality and distort our perceptions to reach an interpretation that reassures us and preserves our beliefs and the emotional investment associated with them. We thus end up strengthening our previously-held beliefs. It is not always to our advantage to see the world as it is. A poor performance in a test damages our self-image, but we soon deny any value to the test, find all sorts of faults with it, or establish that it was inadequate. The fox of La Fontaine's fables can't reach the tempting bunches of grapes, so he eventually quits trying, concluding that they are probably sour anyway.
The cognitive dissonance we are in when we try to keep in mind two incompatible and contradictory views or beliefs is uncomfortable and painful. The easiest way to mitigate it is to quickly regain a coherent representation through the forgetting and denial of one point of view, and the justification and defense of the other. For example, a heavy drinker perusing the latest statistics on the devastation of excessive alcohol consumption will try to reduce dissonance by denigrating statistics, or convincing herself that she is just a casual drinker, and, therefore, not directly concerned by this data.
Framing and confirmation of a perspective
Our brain filters and organizes the millions of stimuli perceived every second to shape our environment and produce a representation of it that allows us to act appropriately and efficiently. We select the information required, simplifying and transforming incoming stimuli, to achieve a good enough representation to guide us, because with real time operations, time is of the essence, by definition. This work of interpretation happens unconsciously and ceaselessly. It is the prerequisite to our awareness, which, in its case, works slowly and results in a representation which takes into account our specific, unique perspective. Our representations of the world thus produce meanings in accordance with our beliefs. As the neuroscientist Lionel Naccache points out, our consciousness features sets of fiction-interpretations-beliefs that "fit objective reality so well that it is difficult to grasp how they work. Even when they are discreet and faithful to external reality, they are nevertheless works of fiction, that is, active interpretations of the world we observe. »
For example, the brain invents white light, which is a physical impossibility because it combines all colors, all wavelengths of the visible spectrum. It represents white not as a combination of colors but as a luminance that has none of the colors. As neuroscientist Michael Graziano explains, "The purpose of this internal model is not to provide an accurate and detailed description, which would be an unnecessary expense of neural processing. Rather, it is a matter of providing a quick, convenient, easy-to-calculate overview, accurate enough to guide behavior." »
In other words, we do not have access to objective reality, to the world as it is, and we perceive it only through the framework of our representations, of how we understand and interpret a situation. A situation is only perceived within the narrow boundaries of our attention. This perspective does not shed light on the whole panorama. Some aspects are illuminated while others remain in the shadows. This framing is necessarily partial, limited and simplified to be digestible to all the processors involved in the brain. It is so familiar and natural to us that we are very rarely aware of it. It operates automatically and to make it visible, you have to step back and consider other points of view.
For example, some people see a glass half-full and others a half-empty one. Erring is a mistake for some but a way to learn for others. Training can be considered either as a cost or an as an investment. A difference in framing can lead to a change in behavior. Thus, we are more willing to undergo the same surgery if it is framed as having a 90% chance of success rather than a 10% chance of failure. A food that is 90% fat-free will be preferred to one with 10% fat. We see our environment differently when we regularly exercise, as we pay much more attention to sports clubs and apparel shops than before.
With these as faithful as possible representations of the world, we can understand our internal and external environments and predict our next action. This impossibility of accessing phenomena directly has taken a very long time to establish, and remains counter-intuitive because we find it difficult to accept we only have access to a subjective, truncated representation of the world. We believe that our own views are good and shared by all and that we see reality directly as it is. But this is only an illusion of transparency, even if our conscious brain makes us believe otherwise.
Fortunately, reality and the representation we have of it converge most of the time in a given situation, especially when it comes to objects and facts. This illusion remains very realistic because of the multiple interactions we have with a stable, concrete environment. However, we must keep in mind that these representations, which have become knowledge for us, are the result of long years of learning that have allowed us to refine the construction of this virtual reality.
On the other hand, when it comes to interpreting certain personal events or understanding our own behaviors and interactions with others, the situation is much more ambiguous than the physical world around us. In this case, our interpretation of the situation remains subjective and approximate. We do not have such stable references and have little access to the underlying processes. As a result, we are often reduced to imagining or confabulating interpretations that may ultimately be far removed from reality.
Thus, confirmation bias reinforces our own perspective and leads us to believe that everyone should agree with us. We believe in it so much that when others have trouble perceiving our reality, we conclude that it must be because they are irrational or acting in bad faith, and they see the world through the prism of their own self-interest or ideology. Each brain is constructed differently and each of us has a personal representation of the world. We are all steeped in our own illusion of rationality.
Bias of similarity and social conformity
Small groups have been the fundamental unit of social organization.
Genetic and cultural evolution fostered group life, in small communities, families or tribes. These were culturally homogeneous groups whose size should not exceed 150 individuals, to allow all members to know each other in face-to-face exchanges and to collaborate closely. This has fostered the emergence of cooperative capacities that have tempered our self-centered tendencies. The adaptive benefit of trusting our loved ones, our community members, is enormous. They comfort us by giving us a sense of belonging and the sense that exchange and cooperation are facilitated. We live in the same mental world; familiarity costs less effort and provides a feeling of security. Thus, we seek to associate with those who look like us, whether by profession, cultural habits, status or language. We are among ourselves; we share the same standards; we forge the same bonds and our identity is clearly established.
This bias of association by similarity keeps us from venturing beyond a small circle of trust. Others are considered strangers, and a potential threat, because they are different and it is more difficult to anticipate their behavior, or because they may be competitors in the struggle for power or status. Thus, trusting a stranger to interact or do business with takes us back to the friend-or-foe quandary our ancestors faced when they met an unfamiliar person in the African savannah. They were better off sometimes mistaking a friend for an enemy, because the opposite mistake could have been fatal. This bias of similarity initially proved very useful for survival, but today it limits us in a world where diversity is, on the contrary, a source of wealth and creativity.
Inclusion and sense of belonging.
We are thus conditioned to seek social acceptance and be included in the group, and are willing to make a lot of effort to achieve this. A sense of belonging is as basic a need as drinking or eating.
Social proximity is facilitated by empathy, which allows us to understand how the people around us feel and think by simulating their mental states within our very brains. We feel what others experience through our own perceptions via the mirror system. Some circuits in our brain have mirror neurons that allow us to virtually "replay" the gestures actually performed by others. Thus, our brain can effectively understand the actions and intentions it observes in others. This mirror system means that when we see an individual feeling fear in the face of danger, our amygdala fires up just like theirs does, and we feel the same fear that we would have felt if we had been subjected to that same threat. Conversely, we experience a release of dopamine into the ventral striatum when we see a person receive a reward or achieve success. The functioning of these perceptual mirror systems is all the more intense when the people we see feel fear, pain or joy, and when they are close to us or belong to our community.
The pain of social rejection
If a sense of belonging is a fundamental need, conversely, exclusion or ostracism can engender the same pain as thirst or hunger. Rejection from a group may be even more painful than a separation. It is a kind of punishment that gives us the feeling of being cut off from the very source of attachment and self-esteem. This social pain, this wretched feeling of being excluded, or being humiliated in public, is as real and intense as physical pain. The anterior cingulate cortex (ACC), the frontal cortex structure already identified in Chapter 2, plays an important role in signifying pain. Pain is typically an interoceptive information, the purview of the insula, which attracts the attention of the ACC. But, as far as these ACC neurons are concerned, social and physical pain are one and the same. In other words, rejection hurts as much as a bad blow.
Us and them, the others
Like other species we automatically distinguish between 'we', 'our side' and 'them', others, 'the other side', the strangers, and, of course, we consider ourselves superior. We are the only species that rationalizes this tendency to separate the in-group from the out-group with the addition of an ideological component.
Sensory stimuli that differentiate one group from another are often minimal and fleeting. Basically, these are automatic, emotional processes. For example, 50 milliseconds of subliminal exposure to an unfamiliar face, or the sight of someone from another racial group, are sufficient to activate the amygdala. If the exposure is long enough to allow conscious detection of that face (about 500 milliseconds or more), initial activation of the amygdala is followed by activation of the prefrontal cortex (in its dorsolateral cognitive part) that moderates and calms the amygdala. As we have seen, the prefrontal cortex regulates our embarrassing or threatening emotions.
People who belong to a group are thus led to think that those who resemble them in the group are more trustworthy, and better, than strangers, people from the other group, who are viewed with suspicion or even rejected because of their difference.
To the sense of threat is sometimes added that of disgust, because others eat disgusting things, behave outrageously, or smell bad. The insular cortex is at work. A sense of disgust, initially linked to spoiled food, can then take on a social or an aesthetic dimension. Images of addicts or the homeless activate the insula, not the amygdala. For example, some people will refuse to wear a stranger's clothes.
Social conformism.
Simply putting people in groups reinforces the sense of belonging, triggering a parochial spirit even when the basis for the group is tenuous. These arbitrary markers eventually take on some power by creating reciprocal expectations and shared obligations. Ideologies splinter into multiple chapels that are often difficult to distinguish.
This tendency to form closed groups with the same language, the same codes and values, the same god, has always existed and has been widely exploited for political purposes. It has led, throughout our evolution, to multiple conflicts, essentially ones between groups.
When the group itself does not function well, it is often because some members enter into a competitive struggle for their own benefit. But the group is capable of policing itself and may eventually punish or exclude deviants. This is evidenced by severe punishments such as banishment, excommunication, deportation or exile. In fact, our ancestors had no choice but to submit to the group. Exiting the group meant lower survival chances, and, in turn, fewer or no descendants. It was therefore unthinkable to be right, if it meant disagreeing with the group. This evolutionary pressure has profoundly structured our thinking and behavior.
In fact, moving away from groupthink has a high emotional cost. If we happen to take an independent, different position from that of the group, the anterior cingulate cortex activates, signaling conflict, and the amygdala, our danger indicator, does too. On the other hand, in a climate of psychological security, contrary or divergent views are more accepted if not welcome.
The strength of groupthink
Humans are not exactly sheep, but they are easily influenced by the opinions and actions of others. They tend to conform to the opinion of the group, the majority, rather than risking open conflict. And Asch's studies show us that, on average, people are willing to accept absurdly incorrect notions in the name of compliance.
In the 1950s, social psychologist Solomon Asch did a series of experiments that showed how an individual decided in front of a group whose opinion differed unanimously. The experiment asked small groups to compare the length of a line with that of lines projected onto a screen. Each participant had to respond in turn, aloud. The subject was the last to answer, and the other participants, in cahoots with the experimenter, all confidently announced the same wrong choice. These experiments showed that the pressure exerted by the group's unanimous thinking was sufficient for the subjects to conform to the collective opinion, even if the group was composed of complete strangers. Conformism operates at high speed. It takes less than 200 milliseconds for the brain to register that the group has chosen a different response, and less than 400 milliseconds to predict that the subject will change her mind; it then takes less than a second for her to conform to the group's opinion. When the subject becomes aware of her disagreement with the group, we note not only the activation of the Anterior Cingular Cortex but also that of the amygdala, insula and the emotional ventromedial prefrontal cortex, telling her not only that she is different from the others, but also that she is wrong.
Thus, we seek to conform to others' opinions even at the cost of changing our beliefs, to reduce the dissonance between what we see and what the group sees, between what we think and what the group thinks. And if we succeed, our brain's reward center receives a spurt of dopamine, bolstering the pleasure and comfort of feeling in harmony with the group. This force of groupthink is accentuated by the group's cultural homogeneity.
Conformism is attractive because of its immense power of reassurance, as sometimes evidenced by people submitting to the message of a charismatic leader or guru. The common uttering of slogans takes the place of truth, the leader or party is always right. The recruitment of management in most organizations thus favors those from the same school or university, with the same training or background, who are least likely to thwart or criticize authority.
The disadvantage of conformism is that the group is no longer able to take advantage of the diversity of knowledge or experience among its members. This results in impoverished decision-making. The greater the diversity, the greater the potential value of interactions. Dominant, well-established ideas reinforce one other and converge towards groupthink. This can be far from optimal, especially in an era when what is optimal is rapidly evolving.
italien vers anglais: Fontana Arte General field: Affaires / Finance
Texte source - italien @testatina
QLC Know How
@titolo
Spirito glamour
@autore
Anna Fraschini
@testo
Autentici gioielli architettonici, gli showroom Fendi realizzati a Dubai (Emirati Arabi) e Riyadh (Arabia Saudita) nascono dal progetto di Peter Marino, creatore di tutte le boutique dell’azienda nel mondo. Il concetto parte da una rivisitazione storica del celebre marchio italiano, che trova la sua massima espressione nella sede di Palazzo Fendi a Roma. Qui viene proposta una lettura visionaria della Città Eterna, appropriandosi della sua anima barocca, traducendola in un’armonia di linee curve, in uno spazio fluido, sensuale, in continuo mutamento a seconda dei punti di vista. Del paesaggio architettonico romano Marino riprende anche alcuni materiali distintivi, come il travertino e i sanpietrini in pietra lavica.
Ed è questa filosofia progettuale che fa da filo conduttore agli showroom di Dubai e Riyadh, un angolo di Roma che si affaccia in Medio Oriente.
@titoletto
Riflessi d’Oriente
@testo
Inaugurato nel 2009, lo showroom Fendi di Dubai è posizionato nell’immenso centro commerciale Dubai Mall e rappresenta il punto di arrivo del celebre Fashion Walk. Si tratta di una lussuosa boutique che si estende su una superficie complessiva di oltre 340 metri quadrati. Sopra l’ampio ingresso è posizionata una grande struttura ondulata in legno, con un’architettura di sfere in acciaio sospese fissata al piano orizzontale aereo: un motivo di grande effetto che viene ripreso nel punto vendita. Si trova qui la proposta più ricercata del marchio, dalla collezione ready-to-wear alle pellicce, dagli accessori in pelle alle scarpe, gioielli e molto altro ancora.
Analoga offerta di prodotto è accolta nello showroom Fendi di Riyadh, aperto anch’esso lo scorso anno nel Centria Mall, il centro commerciale più esclusivo della città. Anche questo punto vendita presenta locali di ampio respiro, estendendosi su una superficie di circa 300 metri quadrati.
Il progetto illuminotecnico del punto vendita di Dubai è stato realizzato dallo Studio Metis di Milano, realtà che vanta nel suo curriculum lo sviluppo del lighting concept per diversi marchi tra cui Safilo, Zegna, Dior, Louis Vuitton (Jewelry), De Beers, Pomellato e Valentino. La potenza complessiva dell’impianto è di 100 W/mq per le aree espositive.
Per donare ai locali di entrambe le boutique il giusto equilibrio di luce, FontanaArte ha fornito gli apparecchi Raso IP20, un prodotto della linea FontanaArte Architectural disegnato dallo Studio Metis nel 2003. Si tratta di un sistema di illuminazione eclettico con possibilità di installazione sia nella versione da interno (IP20) che in quella da esterno (IP67). Il modello da interno può essere montato sia a parete (mediante apposito kit di fissaggio) che a plafone, incassato, utilizzando delle traverse dedicate. Si compone di un corpo in alluminio estruso naturale e di un diffusore.
Le apparecchiature Raso sono state pensate per illuminare in maniera radente le pareti di fondo di alcune aree, in particolare le zone di esposizione dell’appenderia. La scelta di questo apparecchio è stata dettata dalle sue particolari prestazioni tecniche: grazie a un’ottica interna fornisce una luce accuratamente direzionata verso la parete di fondo da illuminare. Raso è disponibile con sorgente luminosa alogena, fluorescente oppure a ioduri metallici, ha dimensioni compatte e, pur essendo fornito in quattro lunghezze standard (40, 60, 90, 120 cm), può essere integrato con moduli di lunghezza “custom” per adattarsi a pareti di qualsiasi ampiezza. Il particolare disegno dell’ottica garantisce una resa ottimale ed evita l’abbagliamento: una soluzione molto apprezzata in un punto vendita di alta classe. Una caratteristica importante delle apparecchiature Raso è rappresentata dal fatto che le sorgenti luminose all’interno dei moduli sono posizionate in modo da poter accostare i componenti tra loro mantenendo sempre una distanza costante tra le lampadine; grazie a questa soluzione progettuale viene fornita una luce omogenea, senza zone d’ombra. La disponibilità di un’ampia gamma di misure e fonti luminose rende il sistema particolarmente versatile e adattabile alle diverse esigenze dei punti vendita.
Nell’area dei camerini degli showroom Fendi sono state invece installate delle lampade da parete Lounge di FontanaArte, create nel 2003 su design di Luisa Calvi, Mauro Merlini e Carlos Moya. Le apparecchiature sono state scelte con funzione decorativa, di supporto a quelle a soffitto. Si tratta di un sistema con diffusore in metacrilato arancione (disponibile anche nella versione trasparente) e montatura in metallo verniciato colore alluminio con schermo di chiusura superiore e inferiore in vetro sabbiato.
Sono stati infine previsti dei proiettori bianchi realizzati appositamente per questo progetto. I dispositivi montano dicroiche da 50 W con convogliatore di flusso intergrato e profilo interno color nero, con base di aggancio su binario elettrificato monofase e braccio con giunto snodabile su un solo asse.
@box
Quasi una leggenda
Nel 1925 Edoardo e Adele Fendi aprono a Roma, in via del Plebiscito, un piccolo negozio di borse con annesso il laboratorio di pellicceria.
È la seconda generazione Fendi a iniziare, insieme allo stilista Karl Lagerfeld, il processo che trasformerà la pelliccia da status symbol a capo di moda, in materiali, conce, colorazioni e lavorazioni inedite. Nasce la doppia F del logo, inizialmente utilizzata come fodera interna della valigeria; viene lanciata la linea prêt-à-porter della pellicceria, a cui fa seguito il ready-to-wear. Negli anni Ottanta diventa un marchio di lifestyle globale. Fa quindi il suo ingresso la linea Selleria, costituita da pezzi unici prodotti in serie limitata, numerati e interamente tagliati, cuciti e assemblati a mano. Silvia Venturini Fendi diventa direttore creativo degli accessori e della linea uomo. Tra i suoi successi la borsa Baguette, un oggetto di culto da collezione, declinata in oltre seicento modelli. Nel 2004, anno dell’acquisizione da parte di LVMH, Michael Burke è nominato amministratore delegato. Per celebrare gli ottanta anni del marchio, si inaugura Palazzo Fendi, concept store di Peter Marino che riunisce nella stessa sede gli uffici creativi e gli atelier di pellicceria; prendono il via una serie di eventi unici che consolidano l’identità della maison: dalla sfilata sulla Grande Muraglia fino al concerto privato di Amy Winehouse per l’apertura del negozio a Parigi in avenue Montaigne.
@immagini dida
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Il concept progettuale degli showroom Fendi in tutto il mondo è di Peter Marino. È una lettura visionaria della Città Eterna, tradotta in uno spazio fluido, sensuale, in continuo mutamento a seconda dei punti di vista. Gli apparecchi illuminanti della boutique di Dubai sono di FontanaArte.
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Per garantire il giusto equilibrio di luce nella showroom Fendi di Dubai, FontanaArte ha fornito gli apparecchi Raso IP20.
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Il modello Raso IP20 da interno di FontanaArte produce un’emissione di luce radente e può essere installato sia a parete che a plafone, incassato. Nella foto, la boutique Fendi di Riyadh.
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Raso di FontanaArte è disponibile con sorgente luminosa alogena, fluorescente oppure a ioduri metallici, in diverse lunghezze.
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Nei camerini delle showroom Fendi di Dubai e Riyadh, FontanaArte ha installato le sue lampade da parete Lounge.
Traduction - anglais @testatina
QLC Know How
@titolo
Spirito glamour (Glamour Spirit)
@autore
Anna Fraschini
@testo
Authentic architectural jewels, the Fendi showrooms of Dubai (United Arab Emirates) and Riyadh (Saudi Arabia) were the brainchild of Peter Marino, the creator of all the company’s boutiques throughout the world. The concept is based on an historical revisitation of the famous Italian brand, which finds its highest expression in the Palazzo Fendi corporate headquarters in Rome. Here, we encounter a visionary reading of th Eternal City, based on its baroque soul, which is translated in harmonious, curved lines, in a fluid, sensuous, continuously mutating space, depending upon the point of view. Marino also borrows several distinctive materials from Rome’s architectural identity, such as travetine marble and lava-rock cobblestones.
It is this philosophy which is the link between the showrooms of Dubai and Riyadh : a facet of Rome coming to life in the Middle East.
@titoletto
Riflessi d’Oriente (Reflections of the Orient)
@testo
Inaugurated in 2009, the Fendi showroom in Dubai is located in the immense Dubai Mall shopping centre, at the culminating point of the famous Fashion Walk. It is a luxurious boutique of over 340 square metres. Above the wide entrance a great undulating wooden structure is positioned, with an architecture of suspended steel spheres fixed to the aerial horizontal plane, an impressive motif which is reprised in the salesroom. Here, the most refined offer on the market is available, from a ready-to-wear collection to furs, from leather accessories to shoes, jewelry and much more.
A similar offer is on display in the Fendi showroom in Riyadh, also opened last year in the Centria Mall, the city’s most exclusive shopping centre. This sales point is also ample, with a surface of around 300 square metres.
The illumination of the Dubai sales point was carried out by Studio Metis of Milan, which can boast of having produced lighting concepts for various brands, among which Sailo, Zegna, Dior, Louis Vuitton (Jewelry), De Beers, Pomellatto and Valentino. The total wattage of the installation is 100 W per square metre for the exhibition areas.
To give both boutiques the right lighting balance, FontanaArte supplied the Raso IP20 devices, a product of the FontanaArte Architectural line, designed by Studio Metis in 2003. This is an eclectic lighting system, which can be installed in either the indoor (IP20) or outdoor (IP67) version. The indoor model can be mounted either on walls (with the appropriate assembly kit) or on ceilings, using dedicated crossbeams. It comprises of an extruded natural aliminium body and of a diffuser.
Raso devices have been designed for the radiative illumination of the back walls of several areas, especially commercial exhibition sections. The choice of this device came as a consequence of its technical specifications: thanks to internal optics it supplies an accurately directed light towards the back walls that need to be lighted. Raso is available with hallogen, fluorescent or metal iodide lighting sources. Its dimensions are compact and, since it comes in 4 standard lengths (40, 60, 90, 120 cms), it can be integrated with custom-sized modules to adapt to walls of any dimension.
The specific design of the optics ensures optimal yield and prevents dazzling, a most appreciable solution in high class sales points.
An important characteristic of Raso devices is that the light sources inside the modules are positioned so that it is possible to match components whilst always maintaining a constant distance between the lightbulbs; this solution delivers a homogeneous light with no shaded areas. The availability of a wide range of sizes and light sources makes the system particularly versatile and adaptable to the various demands of sales points.
In the fitting room sections of the Fendi showrooms, Lounge wall-lamps by FontanaArte, created in 2003 based on a design by Luisa Calvi, Mauro Merlini and Carlos Moya, were installed instead. The devices were chosen for their decorative function, to complement the ceiling lamps. This system comprises of a bright orange methacrylate diffuser (also available in a transparent version) and aluminium-colour varnished metal frame with a top and bottom screen in sandblasted glass.
Lastly, white projectors were designed especially for this project. These devices feature 50 W dichroic with integrated flow conveyors and a black internal profile, with docking on a single-phase electrified track, and a single-axis swivel arm.
@box
Almost a legend
In 1925, in Via del Plebiscito, Rome, Edoardo and Adele Fendi opened a small bag store with a furier’s workshop attached to it.
The second generation of Fendis, together with Karl Lagerfeld, initiated the process that would transform fur from status symbol to fashion accessory, in previously unseen materials, colours and workmanship. The double F of the logo was initially used as a lining for the leather goods; then the prêt-à-porter line in furs was born, followed by the ready-to-wear. In the 1980s, Fendi became a global lifestyle brand.
Then the Selleria line, constitued of unique pieces produced in limited editions, numbered and entirely cut, stitched and assembled by hand, was introduced. Silvia Venturini Fendi became creative director of the accessories and mens’ collection. Among her achievements the Baguette bag, a cult, collector’s item, available in over 600 models. In 2004, the year of the acquisition by LVMH, Michael Burke became deputy administrator. To celebrate the brand’s eightieth anniversary, Palazzo Fendi, a concept store by Peter Marino which houses the design studios and the furiers’ workshop, was inaugurated; a series of exclusive events was held to consolidate the identity of the establishment, from the parade on the Great Wall of China to the private Amy Winehouse concert for the opening of a boutique on Paris’ avenue Montaigne.
@immagini dida
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The concept for all of Fendi’s showrooms worldwide is by Peter Marino, a visionary reading of the Eternal City, translated in a fluid and sensuous space, which continuously changes dependending on the viewpoint. The lighting devices of the Dubai boutique are by FontanaArte.
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To ensure balanced lighting of the Fendi showroom in Dubai, FontanaArte supplied the Raso IP20 devices.
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The Raso IP20 indoor light by FontanaArte produces a radiating light and can be installed either on walls or built into ceilings. On this picture, the Fendi boutique in Riyadh.
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Raso by FontanaArte is available with halogen, fluorescent or metal iodide light sources, in several lengths.
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In the fitting rooms of its Dubai and Riyadh showrooms, FontanaArte have installed their Lounge wall-lamps.
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anglais vers français: MT post-editing; engineering, electrical, installations General field: Technique / Génie Detailed field: Électronique / génie électronique
Texte source - anglais SITING THE MACHINE INSTALLATION DE LA MACHINE
BW Flexible Systems form, fill and seal machines are normally supplied with adjustable levelling pads on each of the supporting legs. Every possible effort should be made to ensure that the floor is reasonably level and capable of supporting the weight of the machine (approximately 1000kg) and any additional ancillary equipment serving or being served by the form, fill and seal machine Les machines à remplir et à sceller les systèmes flexibles BW sont normalement équipées de plaques de nivellement réglables sur chacune des pattes de support. Tout doit être mis en oeuvre pour s'assurer que le plancher est raisonnablement à niveau et capable de supporter le poids de la machine (environ 1000 kg) et de tout équipement auxiliaire supplémentaire servant ou étant servi par la machine à remplir, à remplir et à sceller
ELECTRICAL SYSTEM SYSTEME ELECTRIQUE
The armoured power supply cable, which must be suitably rated to suit machine supply requirements, enters the BW Flexible Systems form, fill and seal machine normally via an aperture in the rear, inboard face of the electrical control cabinet. Electrical connections are made direct to the mains isolator mounted behind the isolator switch on the main door of the electrical control cabinet. Le câble d'alimentation blindée, qui doit être correctement coté en fonction des exigences de l'alimentation de la machine, entre dans le formulaire Systèmes flexibles BW, la machine de remplissage et de scellement normalement par une ouverture à l'arrière, face intérieure de l'armoire de commande électrique. Les branchements électriques sont effectués directement sur l'isolateur du secteur monté derrière l'interrupteur de l'isolateur sur la porte principale de l'armoire de commande électrique.
The Electrical Specification is La spécification électrique est
Voltage (Vac) 400 +10/-15%*
Phases 3 Phase + Earth
Frequency (Hz) 50*
Max. consumption of electricity (kVA) 4 for Pneumatic standard, 6,5 for servo Brushless
Max recommended Cable length 10 metres
PNEUMATIC SYSTEM Tension (Vac) 400 +10/-15%*
Phases 3 phases + Terre
Fréquence (Hz) 50*
Max. consommation d'électricité (kVA) 4 pour la norme pneumatique, 6,5 pour l'asservissement brossé
Longueur maximale recommandée du câble 10 mètres
Système pneumatique
The machine is provided with a 0.5 inch B.S.P. (12mm) female connector on the filter/regulator unit at the rear of the machine. A 0.5 inch B.S.P. (12mm) male connector will be required to make the connection. The air must be clean and dry air and at a minimum supply pressure of 85 p.s.i. (6 bar). This supply should be capable of delivering air at a flow rate, which meets the requirements of your specific machine configuration. See below for further details. La machine est fournie avec un P.S.P. de 0,5 pouce. (12 mm) raccord femelle sur le filtre/détendeur situé à l'arrière de la machine. A 0,5 pouce B.S.P. (12 mm) le connecteur mâle sera nécessaire pour faire la connexion. L'air doit être propre et sec et à une pression d'approvisionnement minimale de 85 p.s.i. (6 bars). Cette alimentation doit pouvoir fournir de l'air à un débit qui répond aux exigences de votre configuration spécifique de machine. Voir ci-dessous pour plus de détails.
Before connecting the machine to the pneumatic supply line we suggest draining it if the line has not been used for some time Avant de connecter la machine à la ligne d'alimentation pneumatique, nous vous suggérons de la vider si la ligne n'a pas été utilisée depuis un certain temps
Maintenance: Periodically check the filter for contamination or if the air pressure drops unexpectedly Maintenance: Vérifier périodiquement si le filtre est contaminé ou si la pression d'air baisse de façon inattendue
Inlet air pressure from 6 to 12 Bar (to check on the gauge upstream)
Pneumatic consumption per bag (using the basic machine without any accessories) 3NL2
Air supply pipes 12/10 or 12/9 mm (ext./int.)
Pneumatic system “dry” (not lubricated)
Quality of the compressed air
(DIN ISO 8573-1 standard: class 3) Quantity of water contained Max. dew point under pressure [°C] -20
Quantity of oil contained Max. oïl concentration [mg/l] 1
Solid particles Max. particle size [µm] 5
Max. particle density [mg/m3] 5
Pression d'air de l'entrée de 6 à 12 barres (pour vérifier le jauge en amont)
Consommation pneumatique par sac (utilisation de la machine de base sans accessoires) 3NL2
Canalisations d'alimentation en air 12/10 ou 12/9 mm (ext/int.)
Système pneumatique "sec" (non lubrifié)
Qualité de l'air comprimé
(norme DIN ISO 8573-1: classe 3) Quantité d'eau contenue Max. point de rosée sous pression [°C] -20
Quantité d'huile contenue Max. Concentration d'oïl [mg/l] 1
Particules solides Max. taille des particules [µm] 5
Max. densité des particules [mg/m 3] 5
Traduction - français EMPLACEMENT DE LA MACHINE
Les machines à former, à remplir et à sceller BW Flexible Systems sont normalement équipées de patins de mise à niveau réglables sur chacune des pattes de support. Tout doit être mis en oeuvre pour s'assurer que le plancher est raisonnablement à niveau et capable de supporter le poids de la machine (environ 1000 kg) et de tout équipement auxiliaire supplémentaire servant ou étant servi par la machine à former, à remplir et à sceller
SYSTEME ELECTRIQUE
Le câble d'alimentation blindé, qui doit être aux normes électriques en vigueur pour l'alimentation de la machine, entre dans la machine à former, à remplir et à sceller BW Flexible Systems par une ouverture postérieure, en face intérieure de l'armoire de commande électrique. Les branchements électriques sont effectués directement sur l'isolateur du secteur monté derrière l'interrupteur de l'isolateur sur la porte principale de l'armoire de commande électrique.
La spécification électrique est
Tension (Vac) 400 +10/-15%*
Phases 3 phases + Prise de Terre
Fréquence (Hz) 50*
Consommation d'électricité max. (kVA) 4 pour la norme pneumatique, 6,5 pour le servomoteur sans balais
Longueur maximale recommandée du câble 10 mètres
Système pneumatique (should be in all caps)
La machine est fournie avec un P.S.P. de 0,5 pouce (12 mm) raccord femelle sur le filtre/détendeur situé à l'arrière de la machine. Un connecteur mâle B.S.P de 0,5 pouce (12 mm) sera nécessaire pour faire la connexion. L'air doit être propre et sec et fourni à une pression minimale de 85 p.s.i. (6 bars). Cette alimentation doit pouvoir fournir de l'air à un débit qui répond aux exigences de votre configuration machine spécifique. Voir ci-dessous pour plus de détails.
Avant de connecter la machine à la ligne d'alimentation pneumatique, nous vous suggérons de la purger si la ligne n'a pas été utilisée depuis un certain temps
Maintenance: Vérifier périodiquement si le filtre est contaminé ou si la pression d'air chute de façon inattendue
Pression d'air à l'entrée de 6 à 12 Bars (à vérifier sur la jauge en amont)
Consommation pneumatique par sac (utilisation de la machine de base sans accessoires) 3NL2
Tuyaux d'alimentation en air 12/10 ou 12/9 mm (ext/int.)
Système pneumatique "sec" (non lubrifié)
Qualité de l'air comprimé
(norme DIN ISO 8573-1: classe 3) Quantité d'eau contenue Point de rosée sous pression max. [°C] -20
Quantité d'huile contenue Concentration d'huile max. [mg/l] 1
Particules solides Taille max. des particules [µm] 5
Densité max. des particules [mg/m 3] 5
anglais vers français: MT post-editing; engineering, construction, machinery General field: Technique / Génie Detailed field: Construction / génie civil
Texte source - anglais Station One. Station 1.
XXXX Combined Framing & Cladding Station XXXX, station combinée d'encadrement et de clonage
Overall length of machine 15,500mm Longueur totale de la machine 15 500 mm
Maximum wall length 12,500mm Longueur maximale de paroi de 12 500 mm
Minimum wall length 500mm Longueur minimale de paroi 500 mm
Minimum wall height 1,300mm – 3.500mm Hauteur minimale de paroi de 1 300 mm à 3 500 mm
Stud width 90-300mm Largeur d'étouffement 90-300 mm
Overall frame size 150mm - 450mm Taille globale du cadre 150 mm - 450 mm
Framing element set up for two horizontal nailing tools (not supplied) capable of supporting tools that can fire nails up to 160mm deep. Élément de cadre conçu pour deux outils de clouage horizontal (non fournis) capables de supporter des outils pouvant faire fonctionner des clous jusqu'à 160 mm de profondeur.
Bridge element set up for Élément de pont configuré pour
One moveable stapling tool (for OSB) Un outil d'agrafage mobile (pour OSB)
In addition options are quoted (and included in the overall costings) for En outre, les options sont proposées (et incluses dans les coûts globaux) pour
One additional tool for alternative fixings Un outil supplémentaire pour les fixations alternatives
One nailing tool for battens Un outil de clouage pour les couches
Router for machining openings Routeur pour les ouvertures d'usinage
Software interface – to be advised Interface logicielle - à conseiller
Operation of the machine Fonctionnement de la machine
1. Framing of the panel with the operator working from the inside the of machine, using a screen mounted in the middle of the machine to see the panel and buttons for clamping and nailing the rails and studs. Sub assemblies to be made either at the station or on a separate table. Machine includes pneumatic side clamps that retract if in the nailing line, end clamping of the first stud and width adjustment and side clamping by rack and pinion and electric motor. 1. Encadrement du panneau avec l'opérateur travaillant de l'intérieur de la machine, en utilisant un écran monté au milieu de la machine pour voir le panneau et les boutons de serrage et de clouage des rails et des clous. Sous-ensembles à réaliser soit à la station, soit sur une table séparée. La machine comprend des serrures latérales pneumatiques qui se retirent si dans la ligne de clapet, le serrage d'extrémité du premier étalon et le réglage de la largeur et le serrage latéral par le rack et l'épingle et le moteur électrique.
2. Operator loads the cladding manually and nails (one in each corner) in place 2. L'opérateur charge le revêtement manuellement et met en place des clous (un dans chaque coin)
3. Bridge then nails the panel, using the instructions from the software for stapling lines and spacing 3. Pont ensuite cloue le panneau, en utilisant les instructions du logiciel pour agrafer les lignes et espacer
4. Bridge then routs out the openings as per the software instructions. Overhangs of cladding can be trimmed with the router if required on all four sides. 4. Pont ensuite route les ouvertures selon les instructions du logiciel. Les surfaces d'habillage peuvent être ajustées avec le routeur si nécessaire sur les quatre côtés.
5. Operator pulls the plastic membrane over the panel (or after stage 1. depending on construction) and staples in place manually. Membrane is supported on a roll holder at the end of the machine. 5. L'opérateur tire la membrane plastique sur le panneau (ou après l'étape 1). selon la construction) et les agrafes en place manuellement. La membrane est prise en charge sur un porte-rouleaux à la fin de la machine.
Traduction - français Station 1.
XXXX, station combinée d'encadrement et de revêtement
Longueur totale de la machine
15 500 mm
Longueur maximale de paroi de 12 500 mm
Longueur minimale de paroi 500 mm
Hauteur minimale de paroi de 1 300 mm à 3 500 mm
Largeur de goujon 90-300 mm
Taille globale du cadre
150 mm - 450 mm
Élément d’encadrement conçu pour deux outils de clouage horizontal (non fournis) pouvant être équipés
d’outils avec une capacité
de clouage atteignant 160 mm de profondeur.
Élément de pont configuré pour
Un outil d'agrafage mobile (pour OSB)
En outre, les options suivantes sont proposées (et incluses dans le budget global) pour
Un outil supplémentaire pour les fixations alternatives
Un outil de clouage pour les lattes
Routeur pour les ouvertures d'usinage
Interface logicielle – à déterminer
Fonctionnement de la machine
1. Encadrement du panneau avec l'opérateur travaillant de l'intérieur de la machine, en utilisant un écran monté au milieu de la machine pour voir le panneau et les boutons de serrage et de clouage des rails et des goujons. Sous-ensembles à réaliser soit à la station, soit sur une table séparée. La machine comprend des pinces latérales pneumatiques rétractables pour éviter
la ligne de clouage, le serrage d'extrémité du premier goujon, le réglage de la largeur, et le serrage latéral par crémaillère et moteur électrique.
2. L'opérateur charge le revêtement manuellement et le cloue en place (un clou dans chaque coin)
3. Le pont cloue ensuite le panneau, selon les instructions du logiciel concernant les lignes d’agrafage et l’espacement.
4. Le pont déroute ensuite
les ouvertures selon les instructions du logiciel. Le revêtement en excès peut être paré avec le routeur si nécessaire sur les quatre côtés.
5. L'opérateur recouvre le panneau avec la membrane plastique (ou après l'étape 1, selon la construction) et pose les agrafes en place manuellement. La membrane est soutenue sur un porte-rouleaux en bout de machine.
anglais vers français: novel, erotica, romance, literature, book General field: Art / Littérature Detailed field: Poésie et littérature
Texte source - anglais Prologue
Austin Prescott sat in the offices of Dare Nation, the newly minted sports agency he’d opened with Paul Dare, a man he’d grown up considering like a father to him. Instead he and his siblings had recently discovered that Uncle Paul was their biological dad courtesy of sperm donation. Life was crazy. But then in the Dare world, it probably fell under the definition of normal. Family came in all shapes and sizes.
And in Austin’s family, he was to be the kidney donor for Paul in two weeks, which meant his need to find an assistant was urgent. He tapped his foot impatiently, in no mood to deal with yet another interview. He’d spoken to enough women in the last week to make his head spin, and he still hadn’t found the right fit.
He needed someone who could keep up with negotiations and someone who could sit at the fanciest restaurants with players and their wives who thought their shit didn’t stink, all while being smarter than anyone else in the room. Except for him, of course. And someone who could handle the office while he was out on medical leave.
So far he’d interviewed Ivy League graduates with attitude and average students with MBAs who just wanted an in to meet and fuck a sports star. And Austin had plenty of experience with the latter. Hell, since his Division One NCAA days followed by his NFL career, he could bed any female he wanted, but he had to admit, easy lays were getting old. He wasn’t ready to settle down, but his days of picking up women every weekend were becoming fewer and farther between. Not that he was a monk, far from it. A man had needs.
He lifted his phone to let Bri, his publicist sister who’d been helping him out until he could find an assistant, know that he wanted to cancel whoever was left for the day and start over tomorrow when a knock sounded on his office door.
“Come in!” he called out, wondering why his sibling felt the need to knock.
“Mr. Prescott?” an unfamiliar feminine voice that went straight to his cock asked as she stepped inside and blew his mind. “The woman at the desk outside said I should just knock.”
A gorgeous vision in a slim black skirt and a white blouse that should have looked like a uniform but instead had him wanting to bend her over his desk stepped into the room.
His gaze slid down to black pumps with enough of a heel to elongate those sexy tanned legs. Legs he wouldn’t mind having wrapped around his waist as he fucked her senseless. Because from the tips of her toes to the top of her shoulder-length raven-colored hair, she epitomized class and perfection personified. The red lipstick merely added to her appeal.
“Mr. Prescott?” she asked, causing him to realize he’d been staring.
“Yes. I’m sorry. I wasn’t expecting another applicant this afternoon. Ms.…”
“Quinnlyn Stone but everyone calls me Quinn.”
He rose to his feet, hoping she didn’t notice the tent in his pants. “Nice to meet you, Quinn.” He extended his hand as she stepped forward. No sooner had she slid her cool palm against his than a jolt of unexpected electricity sparked between them.
Shit. This was bad. Very, very bad. He could not desire a woman who might work for him.
“Have a seat,” he said in a gruff voice, gesturing to the dual chairs across from his desk.
“Thank you.” She walked over and lowered herself into one, sliding her legs to one side.
Like he thought, classy, unlike the many women who’d deliberately crossed and uncrossed their legs in an effort to draw his attention to their … assets.
She reached into her bag and pulled out a sheet of paper. “My resume, in case you didn’t have a copy in front of you,” she said.
“I appreciate you being prepared.” And since he hadn’t been paying attention to who his next candidate was and had hoped to cancel, he really did need the information. He accepted the resume and read through the page. “University of Miami undergrad and business school,” he said, impressed with her education. “So where are you from?” He met her emerald gaze, held captive by the depths of those green eyes.
“Florida born and raised. I couldn’t go far from home. My family needed me,” she said somewhat cryptically.
“I see.” It wasn’t his business to ask why, though he was intrigued.
“I went on partial scholarship. As you can see, I graduated cum laude.”
He’d noticed her honors degree. “And before this, you had a position with the Panthers,” he said of the minor league team where she’d been an assistant to an assistant.
She rolled her shoulders. “It’s called the ladder to success for a reason. I had to start somewhere. I have my letters of recommendation here, too.” She leaned down to reach inside her purse again.
“No need. I’ll look them over eventually. So you like sports?”
She nodded. “I come from a big family on both sides. A lot of siblings, cousins, uncles, everyone’s a sports fan. I learned early.”
He rolled a pen between his palms. “I hear you. My family was and is big on sports as well.”
“You think? Two NFL players, an MLB star, a sports publicist sister … it’s impressive.”
The first candidate who’d truly done her research. He was impressed right back. “So why do you want this job, Quinn? Better yet, what qualifies you over the other equally competent applicants I’ve seen today?” He hoped she’d stutter over her words or in some way give him a reason not to hire her so he could ask her out instead.
A wry smile pulled at those sexy lips. “Well, let’s see. I’m organized, efficient, and I can corral a band of preschoolers, which means I’m certain I can handle arrogant athletes.”
He raised an eyebrow. “Stereotype much?”
A pretty flush rose to her cheeks, but she didn’t duck her head or look away. “If the shoe fits…”
He liked this sassy woman. “So you’re saying because I played football…”
“And were a Heisman Trophy winner, Rookie of the Year, and three-time Super Bowl winner that you’re arrogant? Yes. Or else you wouldn’t be the man sitting behind that desk today.” She folded her hands in her lap and waited for his reply.
Not only had she done her homework, she looked him in the eye and was unafraid to stand up to him. “You’re hired.”
She blinked in surprise. “I’m sorry, what did you just say?”
He rose to his full height. “I said, you’re hired. When can you start? Because I’m having major surgery in two weeks and I need someone to hold down the fort while I’m gone. Keep the clients calm and all that.”
Those red lips he had plenty of uses for, in his imagination anyway, opened and closed twice before she composed herself and stood. “I can start whenever you need me. And thank you, Mr. Prescott.”
“We’re going to be working closely together, so call me Austin.”
“Thank you, Austin.”
He inclined his head. “We’ll see if you’re still thanking me once you’ve dealt with many of the juveniles I call clients. Your assessment of arrogant wasn’t far off the mark.”
She laughed, the sound one that would be a bright light in this office. Jesus, he was in trouble.
He strode around the desk and came up beside her. “You can talk to Bri outside. She’ll take you down to our office manager, who will have you fill out paperwork and get you settled. Can you start the day after tomorrow? That’ll give us time to get you up to speed before I’m out for at least five weeks. Maybe six.” It sucked but his body needed to adapt to having one kidney. The doctors had warned him about exhaustion most of all.
He glanced at her and she was still in shock. Since the salary and benefits had been laid out in the job description, he didn’t need to go over those details.
Finally she nodded, her eyes wide, her expression brimming with excitement. “I’m looking forward to it. Thanks again.” She spun and headed out the door, leaving him behind in a floral haze of lust and need for a woman he wouldn’t be able to touch.
As long as she worked for him, his motto would be hands off. Or hands on his cock, since he had a feeling he’d be jerking off to thoughts of Quinnlyn Stone at least once or twice before he got his inappropriate need for her out of his system.
Austin glanced at his Rolex, one of the first gifts he’d bought for himself once he signed his original NFL contract, and counted down the minutes. It didn’t take long for Bri to let herself in without knocking.
“I thought you were taking Quinn to meet with Lindsay,” he said of their office manager.
“Already handled.” His sister was the fixer of the family, mediating arguments amongst the four Prescott male siblings and occasionally their father, Jesse, when he’d been alive, like a pro. Her becoming a sports publicist was a natural choice after dealing with her family for years.
Bri plopped into the chair Quinn had been seated in earlier. “So that was a fast hire. What did you see in her that was different? Beyond the fact that she’s gorgeous and exactly your type?” Bri waggled her eyebrows. “Since I know you wouldn’t misbehave at work or hire her because you’re attracted to her.”
“Wiseass,” he muttered. “Quinn has the balls to handle the job,” he said bluntly.
“And handle you?”
He grinned. “She called me an arrogant athlete and proceeded to back up her claim. I’d say she’s perfect for the job.”
“Great! Now are you ready for surgery?” Bri leaned forward, resting her elbows on the desk. “We all got tested to be Uncle Paul’s donor but you drew the lucky straw.” She shook her head. “Do we still call him Uncle Paul? It’s all so weird.”
She bit down on her lower lip, a habit he remembered from childhood.
“Yeah. We had a father.” Jesse Prescott, who’d died when Austin was twenty-one, had been a decent parent to Austin, the natural-born athlete, to Damon, also a football talent, and to Bri, the only girl.
But to Jaxon, who’d preferred baseball to a contact sport, and to Bri’s twin, Braden, the brain of the bunch and now a doctor, Jesse Prescott had been a hard-ass and often mean. Which meant they were all processing the sperm donor biological father news in different ways. But there’d never been a question that if any of them were a perfect match, they’d donate a kidney to the man who had always been there for them in ways their father hadn’t.
“I can handle a little surgery,” he assured her.
“It’s not little, Austin.” Bri looked up at him with a worried expression.
“It’ll be fine. Go check on Quinn. Make sure she has all her questions answered before she leaves for the day.”
“Worried about her already?” Bri asked.
He rolled his eyes. “Go!”
Bri popped up from her seat and headed out. “I’ll be around for you if you get nervous or anything, you know?”
He glanced at the sister he loved. “Yeah, Bri. I know.”
* * *
Quinn sat alone in a conference room as she filled out myriad forms, shocked she could focus on anything after being alone with Austin Prescott and all that testosterone. She’d thought she’d been ready to meet him. After all, she’d done her research, Googling him before she arrived for her interview. She hadn’t lied about her family’s interest in sports, but the bulk of her current knowledge came from digging around online about Dare Nation’s clients and Austin Prescott himself.
But the online photos hadn’t prepared her for the man in person. He had chiseled features and tanned skin. Dark lashes framed unique indigo eyes. He had full lips she could imagine kissing and a strong, built body beneath his suit, making him the whole package.
“Whew.” She waved a hand in front of her still-flushed face. Her entire body heated in an inappropriate response to her boss.
She swallowed hard and filled in her social security number on the iPad with the forms the office manager had supplied, reminding herself this was her dream job. One she wouldn’t mess up because her boss was hot. She’d grown up being a pseudo-mom to her bucketload of siblings and cousins. If not for her scholarship, she’d have attended college and business school wholly on student loans because her parents couldn’t afford to send all of her siblings to school on their salaries.
She had no intention of being a nanny, despite how well qualified she might be. She loved office work and she intended to make the most of this prime opportunity. She’d pay off her student loans and have an independent life she could be proud of.
Besides, even if she’d met Austin under normal circumstances and had the same intense attraction, he wasn’t the right kind of guy for her. Austin Prescott was a player and not just on the field. In his NFL days, he’d been the consummate ladies’ man, never having a girlfriend, always seen with a different gorgeous woman on his arm. Actresses, models, perfect-looking females who fit his alpha-male image. Now that he was an agent to the stars, he was more discreet but no less discriminating in taste.
Quinn wasn’t vain. She’d been told she was pretty, but she didn’t work at it the way Austin’s typical woman did. And she had no reason to be thinking about herself and Austin linked in any way at all except professional, she thought, and continued to fill out the employment forms.
* * *
Austin wasn’t shocked when Quinn arrived at the office at eight a.m. on her first day. He’d said nine. She obviously wanted to make sure she had time to settle in before he put her to work. So far so good. No complaints on his end except for how much he desired her, but he knew better than to act on it and make her uncomfortable.
She obviously favored those slim skirts that showed off her ass and legs, and her silk tops wrapped perfectly around her curves. So, yeah, his head was on things other than work, but he had to get his shit together.
He’d been talking to his sister about his upcoming surgery and time off, and returning to his office, he passed Quinn’s desk and paused. “Everything okay?” he asked her.
She nodded. “I’m doing as you suggested, reading through client files and getting to know about them.”
“I have lunch with my brother Damon at twelve thirty, more business than personal. Join us. You can meet your first arrogant athlete,” he said with a grin. “Other than me.”
She shook her head and blushed. “You’re not going to let me live that down, are you?”
“Probably not.” He chuckled and headed into his office to go over a current contract that had already been vetted by the firm’s lawyer.
An hour later, they were standing at a table with his youngest brother. “Quinn, this is Damon, my youngest brother. Damon, my new executive assistant, Quinn Stone.” Austin made the introductions.
When Damon first looked at Quinn, his eyes opened wide with approval before he quickly schooled his features. Their mother would kick both their asses if they treated any woman with less than complete respect.
“It’s nice to meet you, Quinn. How are you managing working for this guy?” Damon jerked his thumb toward Austin.
“I just started but I’m enjoying myself so far.”
Austin held out a chair and she settled into it.
“So Austin tells me you play football,” she said. “And from what I’ve read, you’re a quarterback for the Miami Thunder?”
“Best there is. But I’m in the last year of a three-year contract and I need it to go well. And I also need my agent to kick some managerial ass when the time comes and get me the contract I deserve.” Damon followed his words with an arrogant smirk.
At the thought, Austin met Quinn’s gaze and grinned. “Does he fit the mold?”
“To a T,” she said, laughing.
He liked the sound.
“Why do I feel like I’m the only one not in on the joke?” Damon asked, looking from Quinn back to Austin.
“Quinn thinks she’s got us athletes pegged, and you just proved her right.”
“Can I get you something to drink?” a waitress asked, leaning in very close to Austin. So close her breast brushed against his sport jacket.
It was typical when they were out. Women picked one or the other brother to flirt with. Austin had seen her assessing them from behind a support beam, making her choice. Given the nine-year age difference between them, Austin at thirty-four, Damon at twenty-five, the woman had to have a type in order to choose. That and she looked a little older than the typical groupies who picked Damon.
Quinn’s eyebrows lifted high. She wasn’t used to how blatant the come-ons could be. If she was going to do her job, she’d get accustomed to seeing it.
“Excuse me but I’d like to order, too?” Quinn deliberately called the woman’s attention away from Austin, and he had to wonder if she was doing him a favor or if there was a touch of jealousy involved.
The waitress straightened and barely glanced at Quinn, clearly annoyed by the interruption.
“Quinn, what do you want to drink?” Austin asked.
“A club soda with a splash of cranberry juice. Thanks.” She treated him to a genuine smile.
“And you, gentlemen? What would you like?” the waitress asked in a syrupy sweet voice.
They both ordered Pellegrino. Austin was keeping his body clean for the organ donation and Damon was in training.
They made small talk for a little while, Quinn holding her own on discussions of the game, plays, and positions.
After they ordered their meals, Quinn placed her napkin on the table. “If you’ll both excuse me, I’ll be back in a few minutes.” She rose and headed for the ladies’ room, and as he expected, Damon watched her go.
He waited until she was far enough away before letting out a low whistle. “Damn, bro. You should have fucked her, not hired her.”
Austin narrowed his gaze. “Watch how you talk about her, asshole.”
“Whoa.” Damon raised his hands in a gesture of peace. “Hey, I didn’t mean anything by it. Since when are you so damn sensitive about any woman?”
Austin forced himself to relax. Damon was right. Unless someone insulted the females in his family, he was usually calmer than this. Something about Quinn fired up his protective instincts, not that she needed him to look out for her. She could clearly hold her own. But he didn’t like the sound of his brother demeaning her in any way.
“So she’s different.” Placing his hands behind his head and stretching, Damon met his gaze.
“Yeah. But she’s off-limits.” Austin pinned his brother with a steady stare, making sure the kid knew he meant back off.
“Message received.” Damon looked past Austin and gave a short incline of his head, letting him know Quinn had returned.
She rejoined them at the table and they had an enjoyable lunch. One where he was damned glad the tablecloth blocked the view of his dick, because everything about her did it for him. Her laugh, her stories, her expressive words, and the full pink mouth. He didn’t care what color lipstick she wore, he wanted to taste her. To feel her lips around his cock.
This hiring was going to be the test of a lifetime.
* * *
Quinn had been on the job for three weeks, and Austin had been out for the last seven days following surgery. She drove up to the house where he lived. It was more like a mansion, located in an exclusive neighborhood in South Beach. She asked herself what she was doing here and the answer was simple. She wanted to reassure him she had things under control.
In the time she’d spent by Austin’s side, becoming familiar with clients and learning the office, she’d discovered she liked the man she worked for. He was demanding, which she could handle, didn’t put up with shit from his young clients who thought they were God’s gift to whatever sport they excelled in, and was a whiz at negotiating and putting someone in their place. She admired him and could learn a lot from watching him.
That was the professional Quinn.
Quinn the woman still had a huge crush on her employer and admired the fact that he was donating an organ to a family member. But she would never act on her feelings, and the job, as she’d hoped, was perfect for her.
Austin treated her with the utmost respect, and never in the time they’d been together had he crossed any boundaries or treated her like a woman he desired. She had, however, caught him looking at her with a slow simmer in his eyes more than once and convinced herself she was imagining things. It was for the best that they remain professional.
Needing something to hold when she walked in to face him, she’d stopped on the way and found the perfect item along with a package of Tim Tams her friend had brought home from Australia.
She headed up the long driveway filled with cars and across the walkway. The door was partially open, so she pushed the doorbell and walked inside.
Bri greeted her immediately with a warm hug. “It’s so nice of you to stop by.” She glanced at the bag in Quinn’s hand. “Aww, you didn’t have to bring the patient a gift,” she said with a grin. “Come meet everyone.”
Quinn followed Bri through a marble entryway into a hallway filled with people. The men all had a distinct family resemblance, not to mention the same requisite amount of testosterone. Wow, those Prescotts were hot, she mused as Bri pulled her past the guys who’d, for whatever reason, ended up in the hallway and into a big family room, where Damon sat in an oversized reclining chair drinking from a can of soda and watching television while Austin lay on the sofa.
“Your highness, you have a visitor,” Bri said, causing Quinn to chuckle. Bri turned her gaze to Damon. “You. Out. Let them catch up so Austin stops asking what’s going on at the office. I’ll go feed the rest of the crew,” she said.
Damon smirked at Austin, then headed out. Bri’s voice rose as she shepherded the family into the kitchen and the din of voices grew lower.
Austin gestured for her to come farther into the room. He looked good in a pair of gray sweats and a navy tee shirt as he leaned back against a suede oversized sofa that was located in front of the massive large screen. The beard on his face suited him, and those gorgeous indigo eyes stared at her, a slow grin forming on his sensual mouth.
“To what do I owe the pleasure?” he asked.
“I wanted to see for myself how you’re doing. And here. I brought you something.”
She handed him the bag, watching and suddenly embarrassed as he pulled out a stuffed horse, the Thunder mascot, wearing a jersey. “I love it,” he said on a low, sexy laugh.
“I didn’t want to come empty-handed.”
“What’s this?” He held the Tim Tams in his hand.
“You’ve never had Tim Tams? They’re only the best Australian cookie ever. Chocolate biscuits surrounded by a chocolate cream filling.” She moaned at the thought of the cookie she’d had this morning, remembering the taste that had exploded on her tongue.
His eyes dilated at her unintentional sexual sound. Shit. She cleared her throat. “You should try one.”
An amused smile lifted his lips. “I will. And thank you, Quinn,” he said in his rumbling voice. “Have a seat. I can’t stand or I’d be a gentleman and do the right thing my parents taught me.”
Grinning, she sat with a good amount of space between them.
“I’ve never seen you in jeans,” he said.
She blinked in surprise. “No, I guess you haven’t. But I wasn’t going to come here dressed for the office.”
His gaze drank her in. “Well, I like the casual look on you.”
“I … thank you.”
He blinked and shook his head. “Sorry. That was inappropriate. So how have things been at the office? I’ve tried to check in, but my family has been alternating as babysitters, making sure I don’t do much as per doctor’s orders. Another five weeks of doing nothing and I may lose my mind.”
She smiled, knowing how much he thrived on work. “Everything is fine. Quiet. You can relax and heal.”
“Can we go over some of the new endorsements that have come in? I know Bri’s helping you as is Rex King.” He referred to the main agent who was directing her in Austin’s absence. “But I hate being out of the loop. So show me those papers I know you slipped into your bag.”
He winked at her and damned if her panties didn’t grow damp. Damn, the man was potent.
She shot him a mock glare and pulled out a bunch of offers from her purse. Drawing a deep breath, she slid closer until her thigh touched his and his body heat radiated through the soft denim. She swallowed hard, doing her best to ignore his warm masculine scent that smelled so good.
He perused the documents, going over each by athlete, giving her his opinion, and placing the finished ones on his other side. She took notes, offering her own two cents deal by deal, but she saw him fading fast. Bri had told her he’d been warned about the exhaustion part of the recovery, hence his inability to return to work for a total of six full weeks and no heavy lifting at all.
She pulled the papers out of his hand. “You need to rest.”
He frowned. “Dammit. The doctors said the fatigue could last a good three months while my body gets used to filtering through one kidney.”
“Well, behave yourself. Do what the doctors say and you’ll be back in no time.” She glanced across his lap and reached for the papers he’d put aside.
Her arm brushed the bulge in his pants and she sucked in a breath. He stiffened and grabbed her wrist with one hand. Seconds passed with just the sound of their harsh inhales and exhales echoing between them.
“Quinn,” he said in a gruff voice.
She turned her head. Big mistake. Her gaze met his and his lips were way too close.
“You should move away,” he said, not making an effort to shift his own head at all.
“I know,” she whispered. But she was frozen in place, the desire to kiss him, to feel the beard that now covered his face against her skin overwhelming.
His grip on her wrist tightened. And still she didn’t turn away. So he closed the distance between them and sealed his lips over hers. Her lashes fluttered closed and she met him halfway, accepting the kiss. His mouth slid over hers, causing her body to come alive. Flutters took up residence in her stomach, and yearning slid like honey through her veins. He might be lacking stamina but his kiss was strong enough to consume her whole.
He parted his mouth, his facial hair tickling her lips as his tongue speared inside and tangled with hers. She groaned and his free hand came up to her neck, gripping her tight and holding her in place as he continued the delicious onslaught.
If not for the recent surgery, nothing would stop her from climbing into his lap, settling herself over the hard erection that was still pressing into her arm, and grinding against him while he continued the deep, drugging kiss. His lips played with hers, their tongues tangled and teeth clashed, and she knew he wanted more, just as she did.
“Jesus Christ, Austin. You just had major surgery. Can’t this wait?” a male voice asked.
Though Austin released his grip on her neck, he didn’t seem nearly as disturbed as she was, and she jumped back, mortified.
“Calm your shit, Dr. Prescott. I haven’t moved an inch. No violating doctor’s orders,” Austin said in a desire-laden voice.
She closed her eyes, wanting the floor to swallow her whole. She peeked over and saw Braden shaking his head at his brother.
“I’m sorry.” She jumped up, kneeling for the papers that fell to the floor.
“Quinn—”
Austin said her name but she ignored him, gathering the documents.
Braden stepped over and helped her. “Relax,” he said in her ear. “He’s perfectly fine. I’m just making sure he doesn’t pull his Steri-Strips.”
She shook her head. “No. This shouldn’t have happened. I work for him.” She stood and shoved the documents into her purse.
“Braden, give us a minute,” Austin said.
His brother left the room and she forced herself to meet Austin’s concerned gaze.
“I shouldn’t have kissed you. If I made you uncomfortable, I’m sorry,” he said.
“You didn’t. Make me uncomfortable, I mean. I wanted you to kiss me. It just can’t happen again. I need this job.” She had student loans for what her scholarship didn’t cover. Hell, given the way she was raised, taking care of every baby in her family, siblings and cousins, she needed this job to validate who she was as a person. “I love this job. And I’m not going to risk it by getting involved with my boss.”
Especially not with a playboy who could pick up any woman he wanted at any random meal of the day. And she’d certainly seen females be less than circumspect, slipping him their number, rubbing against him, and being outright rude to Quinn, pushing her aside when they were out for business.
“I value you, Quinn. I don’t want to lose you either.”
She managed a nod.
“So we’re good?” he asked.
“We’re fine.” Even if her body was still quivering inside from the best kiss she’d ever had.
* * *
Quinn left like the flames of hell were licking at her heels, and Austin didn’t blame her. What the fuck was he doing, acting on his deepest desire and kissing the best assistant he’d ever had? Even in the short time she’d been working for him, he knew she could handle him. His demands. His clients. Their tantrums. He couldn’t afford to lose her.
“Bro, damn, what were you thinking?” Braden sauntered into the room and slid into the chair Damon had occupied earlier.
“I wasn’t,” he muttered.
“Oh, you were, all right. Just with the wrong head.”
Austin rolled his eyes. “Shut the fuck up,” he said without heat.
He missed his brother when he was abroad, working for Doctors Without Borders, and Austin was glad he had Braden home for a brief time now.
“Holy shit, are those Tim Tams?” Braden flew out of the chair and planted his ass next to Austin, grabbing the cookies from beside him and opening them without asking.
“Hey! Those are mine.”
“And you can share them unless you want me to run off with them, leaving you with none. It’s not like you can chase me.” Braden rolled a shoulder.
Austin shook his head. Jesus Christ. Siblings.
His brother pulled open the crinkly package and snagged a couple of biscuits, handing the rest back to Austin. “She must really like you if she gave you these.”
“She works for me. What you saw was a slip. It won’t happen again.” It couldn’t happen again.
His brother chuckled. “Keep telling yourself that. I saw how you two looked at each other.”
“What are you, the expert on relationships now? I thought you were single.”
Braden was the sibling closest in age to Austin, so they were tight. Always had been. “Let’s say there’s someone with possibility.” His eyes gleamed and Austin knew his brother was in deep.
“I’m happy for you. As for me, I’m going to heal and get back to playing the field. After all, it’s what I do best.” He would put Quinn in the off-limits zone and keep her there.
He had no other choice.
Traduction - français Prologue
Austin Prescott était assis dans les bureaux de Dare Nation, l’agence sportive nouvellement inaugurée qu’il avait ouverte avec Paul Dare, l’homme qui avait été un père pour lui pendant son enfance. Cependant, lui et ses frères et sœurs avaient récemment découvert qu’oncle Paul était leur père biologique, via un don de sperme. Quelle vie de dingue ! Mais alors dans le monde de Dare, ça correspondait plus ou moins à la norme. Leur famille était haute en couleur.
Austin devait donner un rein à Paul dans deux semaines, il avait donc urgemment besoin de trouver une assistante. Il tapa du pied avec impatience, car il ne se sentait pas d'humeur pour un nouvel entretien. Il avait parlé à tellement de femmes la semaine dernière que la tête lui en tournait, et il n’avait toujours pas trouvé chaussure à son pied.
Il lui fallait quelqu’un qui pourrait suivre les négociations et qui pourrait briller dans les restaurants les plus luxueux avec les joueurs et leurs épouses, tout en étant plus intelligente que n’importe qui d’autre dans la salle. Sauf lui-même, bien sûr. Et quelqu’un qui pourrait gérer ses affaires pendant son congé maladie.
Jusqu’à présent, il avait interviewé des diplômées d'universités prestigieuses, avec leur arrogance, et des étudiantes de MBA médiocres qui voulaient juste trouver un moyen de rencontrer et de baiser une star du sport. Et Austin avait beaucoup d’expérience en la matière. Bon sang, entre ses prouesses en Première Division de NCAA suivies de sa carrière en NFL, il pouvait coucher avec n'importe quelle femme, mais, en vérité, les conquêtes faciles, ça devenait un peu fatigant à la longue. Il n’était pas prêt à se poser, mais ses week-ends de conquêtes féminines disparaissaient comme peau de chagrin. Non pas qu’il était moine, loin de là, il avait ses besoins.
Il allait prendre son téléphone pour informer Bri, sa sœur, une publiciste qui l’aidait jusqu’à ce qu’il puisse trouver une assistante, qu’il voulait annuler les autres entretiens de la journée et recommencer demain, quand il entendit frapper à la porte de son bureau.
« Entrez ! », cria-t-il, se demandant pourquoi sa sœur avait ressenti le besoin de frapper.
M. Prescott ? » énonça une voix féminine inconnue qui lui titilla la bite et le mit pieds par-dessus la tête tandis qu'elle entrait. « La femme de la réception m'a dit que je devais juste frapper. »
Une vision magnifique en jupe noire mince et chemisier blanc qui aurait dû ressembler à un uniforme, mais au lieu de cela lui donnait envie de la prendre sur son bureau, entra dans la pièce.
Son regard glissa vers ses chaussures noires à talons, qui allongeaient ses jambes bronzées et sexy. Des jambes qu'il aurait bien voulu avoir autour de sa taille, tandis qu'il la baiserait comme un fou. Du bout de ses orteils jusqu'au sommet de ses cheveux noirs d'encre, elle incarnait la classe et la perfection personnifiées. Son rouge à lèvres écarlate ne faisait qu'ajouter à son charme.
M. Prescott ? demanda-t-elle, lui faisant réaliser qu’il la regardait fixement.
« Oui. Je suis désolé. Je ne m’attendais pas à une autre candidate cet après-midi. Mlle… »
« Quinnlyn Stone, mais tout le monde m’appelle Quinn. »
Il se leva, espérant qu’elle n'avait pas remarqué la bosse qui émergeait de son pantalon. « C’est un plaisir de faire votre rencontre, Quinn. » Il lui tendit la main alors qu'elle s'approchait. À peine avait-elle glissé sa paume fraîche contre la sienne qu’une secousse d’électricité inattendue passa entre eux.
Merde. C'était mauvais. Très, très mauvais. Il ne pouvait pas désirer une femme qui pourrait travailler pour lui.
« Asseyez-vous, » dit-il d'un ton bourru, en indiquant d’un geste les deux chaises en face de son bureau.
« Merci. » Elle s'approcha et s'assit, glissant ses jambes d’un côté.
Comme il le pensait, elle était classe, contrairement aux nombreuses femmes qui avaient délibérément croisé et décroisé les jambes afin d'attirer son attention sur leurs ... avantages.
Elle tira une feuille de papier de son sac. « Voici mon CV, au cas où vous n’avez pas une copie en face de vous, » dit-elle.
« J’apprécie que vous soyez préparée. » Et comme il n’avait pas prêté attention à qui était la prochaine candidate, et qu’il avait espéré annuler les entretiens, il avait vraiment besoin de cette information. Il saisit le curriculum vitae et parcourut la page. « Premier cycle à l' Université de Miami puis une école de commerce », dit-il, impressionné par sa formation. « Alors, d’où venez-vous? » Il fixa son regard émeraude, ensorcelé par ses profonds yeux verts.
« Je suis née et j'ai grandi en Floride. Je ne pouvais pas partir loin de chez moi. Ma famille avait besoin de moi », dit-elle un peu mystérieusement.
« Je vois. » C'était déplacé de demander pourquoi, même s’il était intrigué.
« J'ai obtenu une bourse partielle. Comme vous pouvez le voir, j’ai obtenu mon diplôme avec les félicitations unanimes. »
Il avait remarqué son diplôme d’honneur. « Et avant cela, vous aviez un emploi chez les Panthers », une équipe des ligues secondaires où elle avait été l'assistante d’un assistant.
Elle haussa les épaules. « C’est ce qu’on appelle l’échelle du succès après tout. Fallait bien commencer quelque part. J’ai aussi mes lettres de recommandation ici ». Elle se pencha de nouveau vers son sac à main.
« Pas besoin. Je finirai par les regarder un jour. Donc, vous aimez le sport ? »
Elle acquiesça. « Je viens d’une grande famille des deux côtés. J’ai beaucoup de frères et sœurs, cousins, oncles, tout le monde est un fan de sport. J’ai appris tôt.
Il roula un stylo entre ses paumes. « Je comprends. Ma famille était et est fan de sport aussi. »
« Sans blague ? Deux joueurs de la NFL, une star de la MLB, une sœur publiciste sportive... c’est impressionnant. »
C'était la première candidate qui avait vraiment fait ses recherches. Il était tout aussi impressionné qu'elle. « Alors pourquoi voulez-vous ce travail, Quinn ? Mieux encore, qu’est-ce qui vous qualifie par rapport aux autres candidates tout aussi compétentes que j’ai vues aujourd’hui ? Il espérait qu’elle bégayerait ou qu'elle lui donnerait une raison quelconque de ne pas l’embaucher afin qu’il puisse l'inviter à dîner à la place.
Un sourire ironique apparut sur ses lèvres sexy. « Eh bien, voyons voir. Je suis organisée, efficace, et je peux gérer une bande d’enfants d’âge préscolaire, ce qui signifie que je suis certaine que je peux gérer des athlètes arrogants. »
Il haussa un sourcil. « Vous aimez bien les stéréotypes on dirait ? »
Elle rougit quelque peu, mais n'essaya pas d'esquiver ou de dévier le regard. « Pas de fumée sans feu... »
Cette femme de caractère lui plaisait. « Donc, vous insinuez que parce que j’ai joué au football ... »
« Et que vous avez été gagnant du Trophée Heisman, débutant de l'année, et triple gagnant du Super Bowl, que vous êtes arrogant ? Oui. Sinon, vous ne seriez pas l’homme assis derrière ce bureau aujourd’hui. » Elle plia les mains sur ses genoux et attendit sa réponse.
Non seulement avait-elle fait ses recherches, mais elle l’avait regardé droit dans les yeux et n’avait pas peur de le remettre à sa place. « Vous êtes embauchée. »
Elle cligna des yeux, surprise. « Je suis désolée, vous avez dit quoi ? »
Il se leva. « J’ai dit, vous êtes embauchée. Vous pouvez commencer quand ? Parce que j’ai une grosse opération dans deux semaines et j’ai besoin de quelqu’un pour gérer pendant mon absence. Faire en sorte que les clients restent calmes et ce genre de chose. »
Ses lèvres rouges, qu'il s'imaginait utiliser dans de multiples scénarios, s'ouvrirent puis se refermèrent deux fois avec qu'elle ne se compose et ne se lève. « Je peux commencer dès que vous avez besoin de moi. Et merci, M. Prescott.”
« Nous allons travailler en étroite collaboration, alors appelez-moi Austin. »
« Merci, Austin.»
Il inclina la tête. « On verra si vous me remercierez quand vous aurez eu à traiter avec ces gamins que j'appelle mes clients. Votre évaluation de l’arrogance n’était pas loin de la réalité. »
Elle rit, et le son illumina le bureau. Bon sang, il était dans de beaux draps.
Il contourna le bureau pour la rejoindre. « Vous pouvez discuter avec Bri dehors. Elle vous conduira à notre gérant du personnel, qui vous fera remplir les papiers et vous aidera à vous installer. Pouvez-vous commencer après-demain ? Ça nous donnera le temps de vous mettre au courant avant que je ne m'absente pour au moins cinq semaines, peut-être six. »
Ça craignait, mais son corps avait besoin de s’adapter à n'avoir qu'un rein. Les médecins l’avaient surtout mis en garde contre l’épuisement.
Il l’observa. Elle était encore sous le choc. Comme le salaire et les avantages sociaux avaient été énoncés dans la description de poste, il n’avait pas besoin de revenir sur ces détails.
Enfin, elle hocha la tête, les yeux grands ouverts, son expression débordante d’excitation. « J'ai hâte de m'y mettre. Merci encore. » Elle se retourna et sortit, le laissant dans une brume florale de convoitise et de besoin d’une femme qu’il ne serait pas en mesure de toucher.
Tant qu’elle travaillerait pour lui, sa devise serait « bas les pattes ». Ou plutôt les pattes sur sa bite, car il avait le sentiment qu’il se branlerait en pensant à Quinnlyn Stone au moins une ou deux fois avant qu’il n'évacue son besoin illicite pour elle.
Austin jeta un œil à sa Rolex, l’un des premiers cadeaux qu’il s'était offert après avoir signé son premier contrat NFL, et compta les minutes. Il ne fallut pas longtemps pour que Bri entre sans frapper.
« Je pensais que tu allais emmener Quinn voir Lindsay », dit-il au sujet de leur directeur du personnel.
« C’est déjà fait. » Sa sœur était le médiateur de la famille, elle gérait les désaccords entre les quatre frères Prescott et parfois leur père, Jesse, quand il était encore de ce monde, comme une pro. Devenir publiciste sportive était un choix naturel après avoir eu affaire à sa famille pendant des années.
Bri s'affala dans la chaise ou Quinn s'était assise auparavant. « C’était une embauche rapide, dis-donc. Qu’as-tu vu en elle de spécial ? Au-delà du fait qu’elle est magnifique et exactement ton type ? » Bri fronça les sourcils. « Puisque je sais que tu ne te comportes jamais mal au travail et que tu ne l'embaucherais jamais parce que tu es attiré par elle. »
« Très drôle, » murmura-t-il. « Quinn a les couilles qu'il faut pour ce job, » dit-il sans ambages.
« Et pour te gérer toi ? »
Il lui adressa un large sourire. « Elle m’a traité d’athlète arrogant et me l'a prouvé. Je dirais qu’elle est parfaite pour le poste. »
« Génial ! Maintenant, tu es prêt pour ton opération ? » Bri se pencha vers l’avant, les coudes sur le bureau. « On a tous été testés pour être le donneur de l’oncle Paul, mais tu as tiré la courte paille. » Elle secoua la tête. « On l'appelle encore oncle Paul ? C’est tellement bizarre. »
Elle mordilla sa lèvre inférieure, une habitude d'enfance dont il se souvenait.
« Ouais. On avait un père. » Jesse Prescott, qui mourut quand Austin avait vingt et un ans, avait été un bon parent pour Austin, l’athlète-né, pour Damon, footballeur doué également, et pour Bri, la seule fille.
Mais pour Jaxon, qui avait préféré le baseball à un sport de contact, et pour le frère jumeau de Bri, Braden, le cerveau du groupe et désormais médecin, Jesse Prescott avait été dur et souvent méchant. Ce qui veut dire qu’ils géraient tous la nouvelle du père biologique donneur de sperme de différentes façons. Mais il était évident que si l’un d’eux avait une compatibilité parfaite, il donnerait un rein à l’homme qui avait toujours été là pour eux d’une manière que leur père ne l'avait pas été.
« Ça ne va pas me tuer, une petite opération », lui assura-t-il.
« Ce n’est pas une petite opération, Austin. » Bri le regarda avec une expression inquiète.
« Ça ira. Va voir Quinn. Assure-toi qu’elle ait toutes les informations qu'il lui faut avant de partir pour la journée. »
« Tu t'inquiètes pour elle déjà? » demanda Bri.
Il leva les yeux au ciel. « Vas-y ! »
Bri se leva et sortit. « Je suis là pour toi si tu t'inquiètes ou quoi que ce soit, tu sais ? »
Il regarda sa sœur adorée. « Ouais, Bri. Je sais. »
* * *
Quinn était assise seule dans une salle de conférence et remplissait une myriade de formulaires, choquée qu’elle pouvait se concentrer sur quoi que ce soit après avoir été seule avec Austin Prescott et toute cette testostérone. Elle pensait être prête à le rencontrer. Après tout, elle avait fait des recherches sur Google avant son entretien. Elle n’avait pas menti sur l’intérêt de sa famille pour le sport, mais la majeure partie de ses connaissances actuelles provenait de recherches internet sur les clients de Dare Nation et sur Austin Prescott lui-même.
Mais les photos ne l’avaient pas préparées à l’homme en personne. Il avait des traits ciselés et la peau bronzée. Des cils foncés encadraient des yeux indigo uniques. Il avait des lèvres pleines, qu’elle pouvait imaginer embrasser, et un corps musclé et bien charpenté sous son costume, bref, tout pour plaire.
« Ouf. » Elle agita une main devant son visage encore un peu rouge. Tout son corps exprimait la chaleur de sa réaction illicite envers son employeur.
Elle déglutit avec difficulté, et renseigna son numéro de sécurité sociale sur l’iPad affichant les formulaires que le directeur du personnel avait fournis, tout en se rappelant que c’était le travail de ses rêves. Elle n'allait pas tout gâcher parce que son employeur était sexy. Elle avait grandi comme la pseudo-maman de ses multiples frères et sœurs et cousins. Sans sa bourse, elle aurait fréquenté l’université et l’école de commerce entièrement avec des prêts étudiants, parce que ses parents ne pouvaient pas se permettre d’envoyer tous ses frères et sœurs à l’école avec leurs salaires.
Elle n’avait pas l’intention d’être une nounou, malgré ses qualités en la matière. Elle aimait le travail de bureau et elle avait l’intention de tirer le meilleur parti de cette occasion en or. Elle rembourserait ses prêts étudiants et aurait une vie indépendante dont elle pourrait être fière.
D’ailleurs, même si elle avait rencontré Austin dans des circonstances normales et avait ressenti la même attirance intense, il n’était pas le bon type de mec pour elle. Austin Prescott était un joueur, et pas seulement sur le terrain. À l’époque de la NFL, il avait été un homme à femmes, sans jamais de petite amie, toujours avec une femme magnifique différente au bras: des actrices, des mannequins, des femmes parfaites pour satisfaire son image de macho. Maintenant qu’il était un agent de stars, il était plus discret mais non moins exigeant.
Quinn n’était pas vaniteuse. On lui avait dit qu’elle était jolie, mais elle était loin des conquêtes typiques d’Austin. Et elle n’avait aucune raison d’imaginer elle et Austin liés de quelconque manière, sauf au niveau professionnel, pensa-t-elle, en continuant à remplir les formulaires.
* * *
Austin ne fut pas choqué quand Quinn arriva au bureau à huit heures du matin, lors de son premier jour. Il avait dit neuf heures. Elle voulait évidemment s’assurer d’avoir le temps de s’installer avant qu’il ne la mette au travail. Jusqu'ici, tout allait bien. Rien à redire de son côté, sauf qu'il la désirait follement, mais il savait mieux que d’agir sur cette impulsion et de la rendre mal à l’aise.
Elle était de toute évidence amatrice de ces jupes minces qui révélaient son cul et ses jambes, et des hauts en soie qui flattaient parfaitement ses formes. Donc, oui, sa tête était ailleurs qu’au travail, mais il devait se reprendre en main rapidos.
Il avait parlé à sa sœur de sa prochaine opération et de son congé, et de retour à son bureau, il était passé devant celui de Quinn et s'était arrêté. « Tout va bien ? » lui demanda-t-il.
Elle acquiesça. « Je fais ce que vous avez suggéré, je lis les dossiers des clients pour me familiariser. »
« Je déjeune avec mon frère Damon à douze heures trente, c'est plus pour les affaires qu'un déjeuner personnel. Et si vous vous joigniez à nous ? Vous pouvez rencontrer votre premier athlète arrogant », dit-il, le sourire aux lèvres. « A part moi, bien sûr. »
Elle secoua la tête et rougit. « Vous n’allez pas laisser passer cette remarque, n’est-ce pas ? »
« Probablement pas. » Il rit et se dirigea vers son bureau pour revoir un contrat qui avait déjà été examiné par l’avocat du cabinet.
Une heure plus tard, ils étaient debout à une table avec son frère cadet. « Quinn, voici Damon, mon frère cadet. Damon, ma nouvelle assistante principale, Quinn Stone. » Austin fit les présentations.
Quand Damon découvrit Quinn pour la première fois, ses yeux s’ouvrirent grand d'appréciation avant qu'il ne se reprenne en main. Leur mère leur botterait le derrière s’ils venaient à traiter une femme sans le respect qui lui était du.
« Un plaisir de faire votre rencontre, Quinn. Comment vous arrivez à travailler pour ce type ? » Damon pointa le pouce vers Austin.
«Je viens juste de commencer mais j'aime bien jusqu'à présent.»
Austin tendit une chaise et s'y installa.
«Alors Austin me dit que vous êtes footballeur», dit-elle. "Et d'après ce que j'ai lu, vous êtes un quarterback pour les Miami Thunder?"
« Le meilleur. Mais je suis dans la dernière année d'un contrat de trois ans et j'ai besoin que ça se passe bien. Et j'ai aussi besoin de mon agent pour botter le cul de la direction le moment venu et me procurer le contrat que je mérite. » Damon suivit ses paroles avec un sourire arrogant.
À cette pensée, Austin rencontra le regard de Quinn et sourit. "Est-ce qu'il correspond au stéréotype?"
« 100%, » s'esclaffa-t-elle.
Il aimait son rire.
«Pourquoi ai-je l'impression d'être le seul à ne pas comprendre la blague?» Demanda Damon, qui regarda Quinn, puis Austin.
«Quinn pense qu'elle a tout compris aux athlètes, et tu viens de lui donner raison. »
"Puis-je vous offrir quelque chose à boire?" demanda une serveuse en se penchant tout près d'Austin. Si près que sa poitrine frôlait sa veste de sport.
C'était typique quand ils sortaient. Les femmes choisissaient l'un ou l'autre frère pour flirter. Austin l'avait vue les évaluer derrière une poutre de soutien, faisant son choix. Compte tenu de la différence d'âge de neuf ans entre eux, Austin à trente-quatre ans, Damon à vingt-cinq ans, la femme devait avoir un type pour pouvoir choisir. Et elle avait l'air un peu plus âgée que les groupies typiques qui choisissaient Damon.
Quinn haussa les sourcils. Elle n'était pas habituée à des approches si flagrantes. Si elle voulait ce travail, elle s'y habituerait bien.
«Excusez-moi mais j'aimerais aussi commander?» Quinn détourna délibérément l'attention de la femme d'Austin, et il se demanda si elle lui faisait une faveur ou s'il y avait une touche de jalousie impliquée.
La serveuse se redressa et regarda à peine Quinn, clairement agacée par l'interruption.
«Quinn, qu'est-ce que vous voulez boire ? » Demanda Austin.
«Un club soda avec un soupçon de jus de canneberge. Merci." Elle lui retourna un sourire sincère.
«Et vous, messieurs? Que désirez-vous?" demanda la serveuse d'une voix douce et sirupeuse.
Ils commandèrent tous deux une Pellegrino. Austin gardait son corps propre pour le don d'organes et Damon était en phase d'entraînement.
Ils bavardèrent ainsi pendant un moment, Quinn exprimant ses idées sur le jeu, les stratégies et les positions.
Après avoir commandé leurs repas, Quinn posa sa serviette sur la table. « Si vous voulez bien m’excuser, je serai de retour dans quelques minutes. » Elle se leva et se dirigea vers les toilettes, et comme il s’y attendait, Damon la regarda partir.
Il attendit qu’elle soit assez loin avant de laisser sortir un sifflement discret. «Merde, frérot. Tu aurais dû la baiser, pas l'engager. »
Austin le regarda fixement. «Fais gaffe quand tu parles d'elle, connard. »
« Tranquille.» Damon leva les mains en soumission. «Hé, je ne voulais rien dire par là. Depuis quand es-tu si sensible au sujet des femmes? »
Austin se força à se détendre. Damon avait raison. À moins que quelqu'un n'insulte les femmes de sa famille, il était généralement plus calme que cela. Quelque chose à propos de Quinn avait enflammé son instinct de protection, non pas qu'elle avait besoin de lui pour veiller sur elle. Elle pouvait clairement se défendre. Mais il n'aimait pas que son frère la rabaisse de quelque manière que ce soit.
«Elle est tellement différente. » Plaçant ses mains derrière sa tête et s'étirant, Damon croisa son regard.
« Ouais. Mais c'est pas-touche. » Austin épingla son frère avec un regard fixe, pour que le gamin comprenne qu'il était sérieux.
"Message reçu." Damon regarda au-delà d'Austin et inclina brièvement la tête, lui faisant savoir que Quinn était revenue.
Elle les rejoignit à table et ils passèrent un déjeuner agréable. Il était bien content que la nappe cachait la vue de sa bite gonflée, car tout en elle le rendait chaud. Son rire, ses histoires, ses mots expressifs et sa bouche rose juteuse. Il se fichait de la couleur de son rouge à lèvres, il voulait la goûter. Sentir ses lèvres autour de sa bite.
Cette embauche allait être le test le plus dur de sa vie.
* * *
Quinn était au travail depuis trois semaines et Austin était absent depuis sept jours, à la suite de son opération. Elle se rendit à son domicile en voiture. C'était plutôt un manoir, situé dans un quartier exclusif de South Beach. Elle se demanda ce qu'elle faisait là et la réponse était simple. Elle voulait l'assurer qu'elle pouvait gérer les choses.
Pendant le temps qu'elle avait passé aux côtés d'Austin, se familiarisant avec les clients et la vie au bureau, elle avait découvert qu'elle appréciait l'homme pour qui elle travaillait. Il était exigeant, ce qu'elle pouvait gérer, et il ne supportait pas l'arrogance de ses jeunes clients qui pensaient qu'ils étaient les meilleurs sportifs du monde. Il était aussi un génie de la négociation et savait mettre quelqu'un à sa place. Elle l'admirait et pouvait apprendre beaucoup en l'observant.
Ça, c'était Quinn la professionnelle.
Quinn, la femme, avait toujours le béguin pour son employeur et admirait le fait qu'il donnait un organe à un membre de sa famille. Mais elle n'agirait jamais en fonction de ses sentiments, et le travail, comme elle l'avait espéré, était parfait pour elle.
Austin la traitait avec le plus grand respect, et, a aucun moment quand ils étaient ensemble, il n'avait franchi une quelconque limite ou ne l'avait traitée comme une femme qu'il désirait. Elle l'avait cependant surpris en train de la regarder avec un lent frémissement dans les yeux plus d'une fois, et s'était convaincue qu'elle imaginait des choses. C'était pour le mieux qu'ils restent professionnels.
Ayant besoin de quelque chose pour lui occuper les mains quand elle serait face à lui, elle s'était arrêtée en chemin et avait trouvé l'article parfait : un paquet de Tim Tams que son ami avait ramené d'Australie.
Elle se dirigea vers la longue allée remplie de voitures et la traversa. La porte était partiellement ouverte, alors appuya sur la sonnette et entra.
Bri la salua immédiatement avec une étreinte chaleureuse. «C'est si gentil de ta part de passer.» Elle jeta un coup d'œil au sac que tenait Quinn. «C'est mignon, tu n'étais pas obligée d'apporter un cadeau au patient,» dit-elle avec un sourire. «Viens rencontrer les autres. »
Quinn suivit Bri à travers une entrée en marbre dans un couloir rempli de monde. Les hommes avaient tous une ressemblance familiale distincte, sans parler de la même quantité requise de testostérone. Dis-donc, ces Prescott étaient mignons, se dit-elle. Bri la menait devant les types qui, pour une raison quelconque, s'étaient retrouvés dans le couloir et dans une grande salle de séjour, où Damon était assis dans une chaise inclinable surdimensionnée, buvant une canette de soda devant la télévision pendant qu'Austin était allongé sur le canapé.
«Votre Altesse, vous avez un visiteur,» dit Bri, faisant rire Quinn. Bri tourna son regard vers Damon. « Toi. Tu sors. Laisse-les donc bavarder un peu pour qu'Austin cesse de demander ce qui se passe au bureau. Je vais nourrir le reste de l'équipage », dit-elle.
Damon lança un rictus à Austin, puis sortit. La voix de Bri s'éleva alors qu'elle conduisait la famille dans la cuisine et le vacarme des voix diminua.
Austin lui fit signe de s'approcher. Il avait l'air en forme, en survêtement gris et t-shirt bleu marine, alors qu'il s'adossait à un canapé surdimensionné en daim situé devant le gigantesque grand écran. La barbe sur son visage lui convenait, et ces magnifiques yeux indigo la fixaient, un lent sourire se formant sur sa bouche sensuelle.
«À quoi dois-je le plaisir?» demanda-t-il.
«Je voulais voir par moi-même comment tu vas. Regarde. Je t'ai apporté quelque chose. »
Elle lui tendit le sac, l'observant, soudain embarrassée alors qu'il sortait un cheval en peluche, la mascotte des Thunder, vêtu d'un maillot. «J'adore», dit-il, avec un rire profond et sexy.
«Je ne voulais pas venir les mains vides.»
"Qu'est-ce que c'est ça?" Il tenait les Tim Tams dans sa main.
«Tu n'as jamais mangé de Tim Tams? C'est le meilleur biscuit australien de tous les temps. Des biscuits au chocolat entourés d'une garniture à la crème au chocolat. » Elle gémit à la pensée du biscuit qu'elle avait dégusté ce matin, se rappelant le goût qui avait explosé sur sa langue.
Ses yeux se dilatèrent à ce son sexuel involontaire. Merde. Elle s'éclaircit la gorge. « Tu devrais en goûter un. »
Un sourire amusé se dessina sur ses lèvres. « D'accord. Et merci, Quinn, » dit-il de sa voix grave. « Assieds-toi. Je ne peux pas me tenir debout sinon je serais un gentleman et ferais ce que mes parents m'ont appris. »
Souriant, elle s'assit, laissant un bon écart entre eux.
«Je ne t'ai jamais vue en jeans», dit-il.
Elle cligna des yeux, surprise. «Non, je suppose que non. Mais je n'allais pas venir ici habillée pour le bureau. »
Son regard la buvait tout entière. "Eh bien, j'aime ton look décontracté."
« Je...merci. »
Il cligna des yeux et secoua la tête. « Désolé. C'était inapproprié. Alors, comment ça s'est passé au bureau? J'ai essayé de suivre les affaires, mais ma famille a joué le rôle de baby-sitters, s'assurant que je ne fasse pas grand-chose, comme l'a ordonné le médecin. Encore cinq semaines sans rien faire et je risque de perdre la tête. »
Elle sourit, sachant à quel point il s'épanouissait au travail. « Tout est OK. Tranquille. Tu peux te détendre et guérir."
«Pouvons-nous passer en revue certains des nouveaux contrats qui sont arrivés? Je sais que Bri t'aide, tout comme Rex King. » Rex était l'agent principal qui la dirigeait en l'absence d'Austin. «Mais je déteste ne pas être au courant de tout. Alors montre-moi ces papiers que je sais que tu as glissés dans ton sac. »
Il lui fit un clin d'œil et putain si sa culotte ne devenait pas humide. Merde, ce mec était puissant.
Elle lui lança un regard taquin et sortit un tas de documents de son sac à main. Elle respira profondément, et se rapprocha de lui jusqu’à ce que sa cuisse touche la sienne. Elle sentit la chaleur de son corps rayonnant à travers la toile douce de son pantalon. Elle déglutit fort, faisant de son mieux pour ignorer son chaud parfum masculin à l'odeur si délicieuse.
Il parcourut les documents, passant en revue chaque athlète, lui donnant son avis, et plaça les contrats à ses côtés. Elle prit des notes, offrant son opinion sur chaque contrat, mais vit qu'Austin fatiguait vite. Bri lui avait dit qu’il avait été averti que sa récupération serait fatigante, d’où son incapacité à retourner au travail pour un total de six semaines et l'interdiction de soulever des objets lourds.
Elle lui retira les papiers de la main. « Tu as besoin de repos. »
Il fronça les sourcils. « Nom d'un chien ! Les médecins ont dit que la fatigue pourrait durer trois bons mois pendant que mon corps s’habitue à filtrer à travers un rein. »
« Alors, sois un bon garçon. Écoute les médecins et tu seras de retour en un rien de temps. » Elle lança son bras vers les papiers qu’il avait mis de côté.
Son bras effleura le renflement de son pantalon et elle retint son souffle. Il se raidit et saisit son poignet d’une main. Les secondes passèrent avec juste le son de leurs inhalations dures et l'écho de leurs exhalaisons.
« Quinn, » dit-il d’une voix bourrue.
Elle tourna la tête. Grave erreur. Son regard rencontra le sien, et ses lèvres étaient bien trop proches.
« Tu devrais t'éloigner, » dit-il, sans faire d’effort pour bouger sa propre tête.
«Je sais, » murmura-t-elle. Mais elle était figée sur place, écrasée par le désir de l’embrasser, de sentir contre sa peau la barbe qui couvrait maintenant son visage.
Son emprise sur son poignet se resserra. Et pourtant, elle ne se détourna pas. Alors il parcourut la distance entre eux et plaça ses lèvres sur les siennes. Elle cligna des cils et le rencontra à mi-chemin, acceptant le baiser. Sa bouche glissa sur la sienne, et son corps s'anima. Elle sentait des tremblements dans son ventre, et le désir glissa, tel du miel, dans ses veines. Il manquait peut-être d’endurance, mais son baiser fut assez fort pour la consommer tout entière.
Il entrouvrit la bouche, sa barbe chatouillant ses lèvres tandis que sa langue, ce délicieux harpon, s'emmêlait avec la sienne. Elle gémit et sa main libre vint jusqu’à son cou, la saisissant fort et la tenant en place tandis qu'il continuait son délicieux assaut.
Si ce n’était pas pour se récente opération, rien ne l’empêcherait de monter sur ses genoux, s’installant sur l’érection dure qu'elle sentait contre son bras, et de se frotter contre lui tandis qu'il poursuivrait son baiser profond et envoûtant. Ses lèvres jouaient avec les siennes, leurs langues s’emmêlant et leurs dents s’entrechoquant, et elle savait qu’il en voulait plus, tout comme elle.
« Bon Dieu, Austin. Tu viens d'avoir une opération majeure. Est-ce que cela ne peut pas attendre? » demanda une voix masculine.
Bien qu’Austin ait relâché son emprise sur son cou, il ne semblait pas aussi perturbé qu’elle, et sursauta en arrière, mortifiée.
« Merde calme-toi, Dr. Prescott.” Je n'ai pas bougé d'un pouce. Je respecte les ordres du médecin », déclara Austin d’une voix chargée de désir.
Elle ferma les yeux, priant pour que le sol l’avale tout entière. Elle jeta un coup d’œil et vit Braden secouer la tête à son frère.
« Je suis désolée. » Elle se leva, s'agenouillant pour ramasser les papiers tombés à terre.
“Quinn—”
Austin l'appela, mais elle l’ignora, et ramassa les documents.
Braden alla l'aider. « Relax, » lui dit-il à l'oreille. « Il va parfaitement bien. Je m’assure juste qu’il ne déchire pas ses pansements. »
Elle secoua la tête. « Non. Non... ça n'aurait pas dû arriver. Je travaille pour lui. » Elle se leva et enfonça les documents dans son sac à main.
« Braden, donne-nous une minute, » dit Austin.
Son frère quitta la pièce et elle se força à rencontrer le regard inquiet d’Austin.
« Je n’aurais pas dû t’embrasser. Si je t'ai mise mal à l’aise, j'en suis désolé, » dit-il.
« Non... Je ne suis pas mal à l'aise, je veux dire. Je voulais que tu m’embrasses. Ça ne peut pas se reproduire. J’ai besoin de ce travail. » Elle avait des emprunts étudiants pour ce que sa bourse n'avait pas couvert. Bon Dieu, vu comme elle avait été élevée, prenant soin de tous les bébés de sa famille, de ses frères et sœurs et de ses cousins, elle avait besoin de ce travail pour son amour-propre. « J'adore ce boulot. Et je ne vais pas prendre de risques en m’impliquant avec mon patron. »
Surtout pas avec un playboy qui pourrait ramasser n’importe quelle femme qu’il voulait à n’importe quel repas de la journée. Et elle avait certainement vu des femmes bien moins circonspectes lui glisser leur numéro, se frotter contre lui, et être carrément impolies avec Quinn, la poussant de côté quand ils étaient en repas d'affaires.
« Je t’apprécie, Quinn. Je ne veux pas te perdre non plus. »
Elle réussit à hocher la tête.
« Ça va entre nous alors ? » demanda-t-il.
« Oui. » dit-elle, même si son corps tremblait encore à l’intérieur du meilleur baiser qu’elle n’ait jamais eu.
* * *
Quinn partit comme si elle avait les flammes de l’enfer à ses trousses, et Austin ne lui en voulait pas. Qu’est-ce qu’il foutait, agissant sur son désir le plus profond et embrassant la meilleure assistante qu’il ait jamais eue ? Même durant le peu de temps qu'elle avait travaillé pour lui, il savait qu’elle pouvait le gérer. Ses exigences. Ses clients. Leurs crises de colère. Il ne pouvait pas se permettre de la perdre.
« Frérot, merde, qu’est-ce qui t'as pris? » Braden se pointa dans la pièce et se glissa dans la chaise que Damon avait occupée plus tôt.
« Je n’ai pas réfléchi, » grommela-t-il.
« Oh que si, que tu pensais. » Juste pas avec le bon cerveau. »
Austin leva les yeux au ciel. «Ta gueule, » dit-il calmement.
Son frère lui manquait quand il était à l’étranger, travaillant pour Médecins sans Frontières, et Austin était heureux d’avoir Braden à la maison maintenant, même si ce n'était pas pour longtemps.
« Merde, t'as des Tim Tam ? » Braden bondit de la chaise et planta son derrière à côté d’Austin, saisissant les biscuits à côté de lui et les ouvrant sans demander.
« He ! Ce sont les miens. »
« Et tu peux les partager à moins que tu ne veuilles que je me tire avec, auquel cas tu n'en auras aucun. Essaie donc de me courir après, tiens. » Braden roula son épaule.
Austin secoua la tête. Bon Dieu. La famille.
Son frère ouvrit le paquet froissé et prit quelques biscuits, rendant le reste à Austin. « Elle doit vraiment t’aimer si elle t’a donné ça. »
« C'est mon employée. Ce que tu as vu, c’est une erreur. Cela ne se reproduira plus. » Ça ne pouvait plus se reproduire.
Son frère gloussa. « Continue de te dire ça. J’ai vu comment vous deux vous regardiez. »
« T'es expert en relations maintenant? Je pensais que tu étais célibataire. »
Braden était le frère le plus proche en âge d’Austin, donc ils étaient proches. Ils l'avaient toujours été. « Disons qu’il y a des possibilités. » Ses yeux brillaient et Austin savait que son frère était obsédé.
« Je suis content pour toi. Quant à moi, je vais guérir et revenir sur le terrain. Après tout, c’est ce que je fais de mieux. » Il mettrait Quinn dans la zone interdite et la garderait là.
Il n’avait pas de choix.
espagnol vers français: website translation localization, olive oil, marketing, commerce General field: Marketing Detailed field: Produits alimentaires et Boissons
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Antonio Pérez manifiesta en este documento la POLITICA DE LA INOCUIDAD DE LOS ALIMENTOS y se compromete a gestionar la calidad de los procesos de elaboración y envasado de aceite de oliva virgen y virgen extra al más alto nivel mediante la implicación de todos los niveles de la organización. Con esta finalidad, la dirección establece la seguridad alimentaria como pilar fundamental de su actividad, la revisa periódicamente y sus resultados son comunicados interna y externamente a sus trabajadores, clientes, proveedores y la administración competente.
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Ce document présente la POLITIQUE DE SÉCURITÉ ALIMENTAIRE d'Antonio Pérez, et son engagement de gestion de la qualité des processus d’élaboration et d’emballage de l’huile d’olive vierge et extra vierge au plus haut niveau, grâce à la participation de tous au sein de l’entreprise. À cette fin, la direction fait de la sécurité alimentaire, qu'elle examine périodiquement, un pilier fondamental de son activité. Les résultats sont communiqués à l’interne et à l’externe aux employés, clients, et fournisseurs de l’entreprise, ainsi qu'à l'administration compétente.
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anglais vers français: airlines, travel, marketing, advertising, schedules General field: Marketing Detailed field: Tourisme et voyages
Texte source - anglais WASHINGTON: A NEW STARS-AND-STRIPES FLIGHT
From 2 May, new flight from Rome
America’s soul is also one of our destinations: from 2 May we take you directly to the beating heart of the United States with our new flight Rome-Washington.
Characterized by its many national monuments and governmental offices, Washington is much more than the city where the White House is located. It is a picturesque and exciting metropolis, a symbol of the past, of politics and American culture, with hundreds of historical sites, monuments and museums.
From neoclassical buildings, to the iconic white dome of the Capitol building and the unmistakable obelisk of Washington Monument, get ready to discover a city even more exciting than the one shown in movies.
Flights timetable to/from Washington valid from 2 May to 26 October 2019:
ROUTE DEPARTURE (Local time) ARRIVAL (Local time) FREQUENCY
ROME - WASHINGTON 09:30 13:30 Monday, Thursday, Friday, Saturday and Sunday
WASHINGTON - ROME 16:15 07:00* Monday, Thursday, Friday, Saturday and Sunday
*Following day.
Note: Flight AZ 0619 Washington - Rome of Saturday 26 October 2019 will have departure time 5:15pm.
Traduction - français WASHINGTON: UN NOUVEAU VOL SOUS LE SIGNE DE LA BANNIÈRE ETOILÉE
A partir du 2 mai, Un nouveau vol au départ de Rome
L'âme de l'Amérique est aussi l'une de nos destinations: à partir du 2 mai, nous vous emmènerons directement au cœur battant des États-Unis avec notre nouveau vol Rome-Washington.
Caractérisée par ses nombreux monuments nationaux et la présence du gouvernement, Washington est bien plus que l’écrin de la Maison Blanche. C'est une métropole pittoresque et passionnante, un symbole du passé, de la politique et de la culture américaines, aux centaines de sites historiques, monuments et musées.
Entre ses bâtiments néoclassiques, le dôme blanc emblématique du Capitole, et l'obélisque incomparable du Washington Monument, préparez-vous à découvrir une ville encore plus excitante que celle qui apparait dans les films.
Horaires des vols de / vers Washington valables du 2 mai au 26 octobre 2019:
LIAISON DÉPART (heure locale) ARRIVÉE (heure locale) FRÉQUENCE
Rome - Washington 09:30 13:30 Lundi, jeudi, vendredi, samedi et dimanche
Washington - Rome 16:15 07:00* Lundi, jeudi, vendredi, samedi et dimanche
* Arrivée le jour suivant.
Remarque: le vol AZ 0619 Washington - Rome du samedi 26 octobre 2019 partira à 17.15.
Daily Inspection
a. Check for the maximum temperature in WTI and OTI and record
b. Check for abnormal sound of transformer.
c. Check for abnormal sound of all fans.
d. Check visually for any leakage in transformer.
e. Check oil level in transformer.
Note: Isolation not required for daily visual inspection of transformer.
Yearly Preventive Maintenance
a. Check the dust inside the Transformer MB Box and clean.
b. Check cable entry for unwanted gaps and fill with sealant if necessary.
c. Check weather all electrical connections are firmly in place and tighten if necessary.
d. Check conductor of 161kv for firm electrical connections and cleanliness.
e. Check earth connections and cleanliness.
f. Check communication device for firm connections and cleanliness.
g. Check OTI and WTI meter for firm electrical connections and cleanliness.
h. Check all the MCB for firm electrical connections and cleanliness.
i. Check any sign of Hot spot and rectify if necessary.
j. Check indication lamps for firm electrical connections and cleanliness.
k. Check all types of Gasket and replace if required.
l. Check proper opening and closure of doors for smooth functioning.
m. Check CT for firm electrical connections and cleanliness.
n. Check all the fuses for firm holding in fuse holder and cleanliness.
o. Check Buchholz device for firm connection and cleanliness.
p. Check PRV for firm connection and cleanliness.
q. Check silica gel for blue and replace if pink, white or black.
r. Check oil in silica gel breather and fill if necessary.
s. Check oil level in transformer.
t. Check BDV value of transformer and record.
u. Check NGR of transformer for firm electrical connections and cleanliness.
v. Check insulators for any sign of cracks and cleanliness.
w. Check gasket of each valves.
x. Check operation of OLTC manually.
y. Check CT for firm electrical connections and cleanliness.
z. Check visually for any leakage in transformer.
aa. Check cooling fans for firm electrical connection and cleanliness. bb. Check IR Value of the both windings.
9. 161 kv Power Transformer Re-energization
a. Remove the Discharge earth rod from conductor.
b. Turn off the circuit earth truck and rack out to isolated position.
c. Insert the 33 KV breaker into service position.
d. Remove LOTO and TURN ON 125V DC supply of marshaling box and OLTC box.
e. Remove LOTO and TURN ON 415V AC supply of marshaling box and OLTC box.
f. Remove LOTO and Close Respective Isolators 89 F1-3 and 89F1-1/89F1-2 for TR-1, 89F2-3 and 89F2-1/89F2-2 for TR-2.Switch ON 161kv SF6 breaker 52F1-1 from CRP panel located in MCR room for Power Transformer-1 and 52F2-1 for power transformer-2.
g. TURN position of Local/Remote switch to the Remote Position.
Maintenance of SF6 circuit breaker
Traduction - français 8. Instructions d'entretien
Inspection quotidienne
a. Vérifier et enregistrer les températures maximales affichées par les indicateurs de température des enroulements (WTI) et de température de l'huile (OTI).
b. Vérifier si le transformateur produit des sons anormaux.
c. Vérifier tous les ventilateurs pour la présence de sons anormaux.
d. Vérifier visuellement la présence de toute fuite dans le transformateur.
e. Vérifier le niveau d’huile dans le transformateur.
Remarque : Isolement non requis pour l’inspection visuelle quotidienne du transformateur.
Entretien préventif annuel
a. Vérifier la présence de poussière à l’intérieur du bloc de maçonnerie du Transformateur et nettoyer.
b. Vérifier le point d'entrée du câble pour la présence d'espaces indésirables, et les combler de mastic si nécessaire.
c. Vérifier le bon branchement des connexions électriques, et les resserrer si nécessaire.
d. Vérifier que les connexions électriques du conducteur de 161kv soient serrées fermement, ainsi que leur état de propreté.
e. Vérifier les mises-à-terre et leur propreté.
f. S'assurer du bon branchement du dispositif de communication ainsi que de son état de propreté.
g. Vérifier les indicateurs de température d'huile (OTI) et des enroulements (WTI) afin de s'assurer de connexions électriques serrées et de leur état de propreté.
h. Vérifier tous les disjoncteurs miniatures (MCB) pour s'assurer de leur bon branchement électrique et de leur propreté.
i. Identifier tout signe de point chaud et rectifier si nécessaire.
j. S'assurer du bon branchement et de l'état de propreté des témoins d’indication.
k. Vérifier tous les types de joints et les remplacer si nécessaire.
l. S'assurer de l’ouverture et de la fermeture adéquates des portes pour en garantir le bon fonctionnement.
m. Vérifier le bon branchement du transformateur de courant et s'assurer de son état de propreté.
n. S'assurer que tous les fusibles soient bien encastrés dans le porte-fusibles, et de la propreté de l'installation.
o. Vérifier l’appareil Buchholz et s'assurer de son bon branchement et de sa propreté.
p. Vérifier le bon branchement de la valve de dépression (PRV), et s'assurer de sa propreté.
q. Vérifier que le gel de silice soit bleu et le remplacer si rose, blanc ou noir.
r. Vérifier le niveau d'huile dans le reniflard de gel de silice et le remplir si nécessaire.
s. Vérifier le niveau d’huile dans le transformateur.
t. Vérifier et enregistrer la valeur de tension de rupture (BDV) du transformateur.
u. Vérifier le bon branchement et l'état de propreté de la résistance de mise-à-terre (NGR) du transformateur.
v. Vérifier les isolants pour tout signe de fissures et s'assurer de leur propreté.
w. Vérifier le joint de chaque valve.
x. Vérifier manuellement le fonctionnement du commutateur de réglage en charge (OLTC).
y. Vérifier le bon branchement du transformateur de courant et s'assurer de son état de propreté.
z. Vérifier visuellement la présence de toute fuite dans le transformateur.
aa. Vérifier le bon branchement et l'état de propreté des ventilateurs de refroidissement. bb. Vérifier la valeur de la résistance d'isolation des deux enroulements.
9. Remise sous tension du Transformateur d'Alimentation 161 kV
a. Retirer la tige de mise-à-terre de décharge du conducteur.
b. ÉTEINDRE le dispositif de test de mise-à-terre du circuit, sortir le disjoncteur du rack pour l'isoler.
c. Insérer le disjoncteur 33 KV en position de service.
d. Sortir de procédure LOTO et ALLUMER l’alimentation 125V CC du bloc de jonction répartiteur et du commutateur de réglage en charge (OLTC).
e. SORTIR de procédure LOTO et ALLUMER l’alimentation 415V CA du bloc de jonction répartiteur et du commutateur de réglage en charge (OLTC).
f. SORTIR de procédure LOTO, et fermer les isolateurs, respectivement 89 F1-3 et 89F1-1/89F1-2 pour TR-1, 89F2-3 et 89F2-1/89F2-2 pour TR-2. ALLUMER le disjoncteur 161kv SF6 52F1-1 depuis le panneau de configuration et de relais situe dans la salle de contrôle principale du Transformateur d'Alimentation-1, et allumer le disjoncteur 52F2-1 pour le Transformateur d'Alimentation-2.
g. PLACER le sélecteur Local/À distance sur la Position À distance.
Entretien du disjoncteur SF6
anglais vers français: documentary, video, history, finance, barings, nick leeson, banking General field: Art / Littérature Detailed field: Cinéma, film, TV, théâtre
Texte source - anglais Animation
I’m here to introduce a fabulous new game. It’s called banking. Everyone’s doing it. All you need to play it with are one of these, one of these, one of these and one of these.
Narrator
Like many in the 1980s, Nick Leeson wanted to be rich and successful, but Nick Leeson was also a very strange man. He had an extraordinary ability to manipulate and deceive those around him. This is his story. It is also the story of those he deceived. They willingly entered into a dream he wove, lured by the prospect of vast sums of money, and together they lost 830 million pounds.
Margaret Thatcher
The city’s growing confidence and drive owes a good deal to young people. Its vast new dealing rooms are run by the young, people who made it not because of who they know or what school tie they wear, but on sheer merit and that is the kind of society I want to see.
[Traders yelling]
Narrator
In 1986, Mrs Thatcher deregulated the city of London. The old division between banks and stockbrokers was removed. The gentlemanly image of the banker was replaced by that of the trader. Nick Leeson was working as a clerk for the giant American bank Morgan Stanley. On the surface, he appeared just like everyone else in this new world, a boy from the suburbs who wanted to be a trader.
Nick Leeson
It’s very easy for me to get on with people, but I don’t necessarily have to like you or any of the people that I work with to get on with them. So I come in, I do my job, I do it to the best of my ability and then at the end of the day if you are going to ask me out for a drink, I’m not going to go out for a drink with you because I don’t like you, but I’m not going to tell you that. There is no reason for there to be any animosity during the day. I just didn’t like the people that I worked with, and so I would go and do the work and be very, very friendly. Everybody would probably say that they felt they were my best friend. If they have the knowledge, then I will attempt to get that knowledge through whichever way is best, and if the friendship is that method, then friendship is the method that I would use.
Narrator
In 1989, Leeson asked to become a trader, but Morgan Stanley refused. He decided it was time to move. This time, he chose a British bank.
Nick Leeson
It wasn’t a money thing. I could’ve stayed at Morgan Stanley for an extra five grand but, you know, if they’ve stopped me doing something once, who’s to say they’re not going to do it again, and so I moved to Barings. At that stage, I probably would be happy to say that I’d never heard of Barings.
Interviewer
But it was a famous old bank.
Nick Leeson
So? There’s no Barings in Watford.
Narrator
Barings was the oldest merchant bank in Britain. It had been run by the Baring family for over 200 years. They were related to practically everyone including Princess Diana and Tiggy Legge-Bourke. Working for the bank was a family tradition.
John Baring
I decided to be a banker, not a very conscious decision, when I came down from Oxford in 1950 and had to earn my living and was able to go into Barings and try my hand there.
Narrator
Barings’ power was its name. It could raise capital on the best of terms because everybody knew that its clients were the cream of British society. Even the Queen held an account at Barings. It was a discreet safe bank with a deep sense of superiority.
Steven Clarke
Barings had a wonderful franchise, particularly in Britain, but it was certainly smug. It was certainly arrogant. It had always been at the heart of the establishment. It had always been regarded really very special. You know, but I think probably the Bank of England gave it considerable indulgence because it was Baring Brothers.
Narrator
But Barings had a terrible secret in its past, something that even today the family are reluctant to talk about. A hundred years ago, the bank sent a young clerk to Argentina, which was the emerging market of its time, and the clerk persuaded Barings to invest in the building of sewers underneath Buenos Aires. Barings sent millions of pounds, hoping to sell the shares in Europe. But no one wanted them and the bank crashed. Barings was rescued by the Bank of England, but Edward Baring, the head of the bank, was ruined. He never recovered and his son and grandson went to live in solitude on an island off the Irish coast, accompanied only by three wallabies bought from London Zoo. The name of the clerk who ruined the bank was Nicholas, Nicholas Bower. Nick Leeson went to work for Barings Securities. Six years before, they had been a small team of stockbrokers. Now, they contributed over half the profits of the bank, but behind this 80’s success story, Leeson found an operation run on a shoestring.
Nick Leeson
Just a totally different environment. There was, you know, at Morgan Stanley everything was … it was new. You know, all of the equipment was new and the furniture was new. At Barings, everything is, you know, just tacky, I suppose. I can’t describe it any other way. The Futures and Options Department was operating on a PC and on a software program that was written by one of the people that I worked with. It was very much on the back of matchbox type things and there were a lot of problems.
Narrator
Leeson had joined an organization falling apart after the boom of the 80s. He worked as a bookkeeper trying to keep track of the bank’s money, and he was good at it. Soon he was sent overseas to sort out problems. In Jakarta, he found huge sums of money owed to the bank by its clients.
Nick Leeson
It was typical Barings. Barings had paid for a lot of stock and hadn’t actually received anything back from the customers. The figure was 100 million pounds. They just didn’t have the right people in place to control it and monitor the settlements. You know, they’d go in and do the dealing and everything okay but then just the back office would fall apart all the time. You know, it was typical Barings.
Narrator
In Jakarta, Leeson met another clerk working for Barings, Lisa Sims.
Lisa Leeson
You don’t sort of wake up one day and think “I’m attracted to Nick because …” You just grow on each other. Things that, you know, Nick could make me laugh. He used to … I mean, he is quite funny. He does make you laugh and he is quite friendly.
Interviewer
How ambitious was he?
Lisa Leeson
Very. You could just tell the minute you … like I said, working with Nick, he was in control of everything and very ambitious and he wanted to get things done.
Narrator
In March 1992, Nick married Lisa. Ten days before the wedding, he had received some good news. He was to be a trader at last. Barings wanted him to go and run their futures operation in Singapore. Leeson asked Lisa to leave her job and come with him, and she agreed.
Lisa Leeson
I thought, you know, I’m going to spend the rest of my life with Nick. All I wanted was my little house, a car, 2.4 children and to be happy. What everyone wants really, just to be comfortable, and I thought that’s what Nick wanted too.
Narrator
Leeson was going to trade in one of the newest and most exciting of the financial markets: Futures. He went to work on SIMEX, Singapore’s International Monetary Exchange, in the heart of the city’s financial district. Leeson’s job was to buy and sell futures. These are bets on the way a market will move in the future. He traded on the NIKKEI, the Japanese stock market. He was acting under orders from both the bank and its clients. If the market moved the way they had predicted, they made money. If it didn’t, their losses mounted rapidly.
Pamela Chiu
Nick is a really cool person on the floor. You wouldn’t believe it. Everybody is all excited and anxious, and he would be just holding the line and then he just report the figure to the line, on the other line, and then the next moment, once he get instructions of selling or buying, he would go shouting to the boy on the floor and they will all listen to him and they will do it very fast and maybe within a minute or whatever he could have buy 500 and sell 500 lots. He’s real cool, real cool.
Nick Leeson
It was hard work, you know. There was a lot of pressure. I prefer the pressure, you know, more than anything else. Whether it was the excitement, I can’t really say.
Narrator
The constant pressure for traders is to predict which way the market will move. All around them are screens telling them what is happening in the world.
David Callaway
These screens are the traders’ link to the outside world. They’re looking at the headlines, they’re looking at the stories and they’re watching how the market is being affected by these headlines and they’re trading on it. Wars, assassinations, disasters are among the biggest things, earthquakes, storms. When you’re looking at it on a screen, it all seems to move very fast, coming from everywhere, but the uncertainty causes opportunity. Everyone’s thinking one way and something shakes the market. There is a few minutes when no one knows what to think and that’s when you need to make your trade. It’s the rush for profits.
Narrator
In the summer of 1992, the market fluctuated violently. In the chaos, Leeson’s team began to make serious mistakes.
Pamela Chiu
Mistake is always done by very new traders, new line men, when the customer say “sell one lot” and then she went “buy one lot,” you know. Instead of putting here, sell one lot like this, she put like that, so instead of
Traduction - français Animation
Je suis ici pour vous présenter un fabuleux nouveau jeu. Le jeu de la banque. Tout le monde s'y est mis. Tout ce dont vous avez besoin pour y jouer c'est de ceci, ceci, ceci et cela.
Narrator
Comme beaucoup de gens dans les années 1980, Nick Leeson voulait être riche et réussir, mais Nick Leeson était aussi un homme très étrange. Il avait une capacité extraordinaire pour manipuler et tromper ceux qui l'entouraient. Voici son histoire. C'est aussi l'histoire de ceux qu'il a trompés. Ils sont entrés de leur plein gré dans un rêve qu'il a tissé, attirés par la perspective d'énormes sommes d'argent, et ensemble ils ont perdu 830 millions de livres.
Margaret Thatcher
La confiance et le dynamisme croissants de la City de Londres doivent beaucoup aux jeunes. Ses vastes et modernes salles de marché sont dirigées par des jeunes, des gens qui ont réussi non pas à grâce à leurs contacts ou leur pedigree académique, mais grâce au mérite, et c'est le genre de société que je veux voir.
[Cris des traders]
Narrator
En 1986, Mme Thatcher déréglementa la City de Londres. La traditionnelle séparation entre les banques et les agents de change fut supprimée. L'image de gentleman du banquier fut remplacée par celle du trader. Nick Leeson travaillait alors comme commis pour la banque géante américaine Morgan Stanley. Superficiellement, il ressemblait à n'importe qui dans ce nouveau monde : un jeune de la banlieue de Londres qui voulait devenir trader.
Nick Leeson
C'est très facile pour moi de m'entendre avec les gens, mais je n'ai pas forcément besoin d'aimer quiconque, ou d'aimer mes collègues pour m'entendre avec eux. Alors j'arrive, je fais mon boulot, je le fais au mieux de mes capacités, et puis à la fin de la journée, si tu m'invites à boire un verre, je ne vais pas sortir boire un verre avec toi, parce que je ne t'aime pas, mais je ne vais pas te le dire. Il n'y a aucune raison pour qu'il y ait de l'animosité pendant la journée. Je n'aimais tout simplement pas les gens avec qui je travaillais, alors j'allais au travail et j'étais très, très sympathique. Tout le monde pensait probablement qu'il était mon meilleur ami. S'ils ont des connaissances, alors j'essaie de les obtenir de la manière la plus appropriée, et si cette méthode c'est l'amitié, alors l'amitié est la méthode que j'utilise.
Narrator
En 1989, Leeson demanda à devenir trader, mais Morgan Stanley refusa. Il décida qu'il était temps de changer d'employeur. Cette fois, il choisit une banque britannique.
Nick Leeson
Ce n'était pas une question d'argent. J'aurais pu rester à Morgan Stanley pour cinq mille livres supplémentaires, mais, vous savez, s'ils m'avaient empêché de faire quelque chose cette fois, qui pouvait dire qu'ils ne le referaient pas, alors je suis allé travailler chez Barings. À ce stade, je vous aurais avoué franchement que je n'avais jamais entendu parler de Barings.
Interviewer
Mais c'était une banque ancienne et célèbre.
Nick Leeson
Et alors? Il n'y a pas de Barings à Watford.
Narrator
Barings était la plus ancienne banque d'affaires de Grande-Bretagne. Elle avait été dirigée par la famille Baring depuis plus de 200 ans. Ils étaient liés à pratiquement tout le beau monde, y compris la princesse Diana et Tiggy Legge-Bourke. Travailler pour la banque était une tradition familiale.
John Baring
J'ai décidé d'être banquier, ce ne fut pas une décision délibérée. Quand je suis rentré d'Oxford en 1950 et que j'ai dû commencer à gagner ma vie, j'ai pu entrer chez Barings et me familiariser avec le monde de la banque.
Narrator
Le pouvoir de Barings venait de sa réputation. La banque pouvait lever des capitaux dans les meilleures conditions, parce que tout le monde savait que ses clients étaient la crème de la société britannique. Même la Reine avait un compte chez Barings. C’était une banque sûre et discrète, qui affichait un profond sentiment de supériorité.
Steven Clarke
Barings offrait un service superbe, en particulier en Grande-Bretagne, mais ils étaient imbus d'eux-mêmes. Arrogants, en tout cas. Barings avait toujours été au cœur de l’establishment, et la banque avait toujours été considérée comme vraiment très spéciale. Vous savez, je pense que, probablement, la Banque d’Angleterre leur a accordé beaucoup d’indulgence parce que c’était Baring Brothers.
Narrator
Mais Barings avait un terrible secret dans son passé, quelque chose dont même aujourd’hui la famille hésite à parler. Il y a cent ans, la banque envoya un jeune commis en Argentine, qui était le marché émergent de son temps, et le commis persuada Barings d’investir dans la construction des égouts de Buenos Aires. Barings investit des millions de livres, dans l’espoir de vendre les actions en Europe. Mais personne ne les acheta et la banque fit faillite. Barings fut sauvée par la Banque d’Angleterre, mais Edward Baring, le dirigeant de la banque, fut ruiné. Il ne s’en remit jamais, et son fils et son petit-fils partirent vivre dans la solitude, sur une île au large des côtes irlandaises, accompagnés seulement de trois wallabies provenant du zoo de Londres. Le nom du commis qui a ruiné la banque était Nicholas, Nicholas Bower. Nick Leeson fut embauché par Barings Securities. Six ans auparavant, c'était une petite équipe d'agents de change. Maintenant, ils généraient plus de la moitié des bénéfices de la banque, mais derrière cette success story des années 80, Leeson découvrit que Barings Securities était le parent pauvre de la banque.
Nick Leeson
C'était un environnement totalement différent. Il y avait, vous savez, chez Morgan Stanley tout était... tout était neuf. Vous savez, tout l’équipement était neuf et les meubles étaient neufs. Chez Barings, tout était, vous savez, comment dire? Bas de gamme je dirais. Je ne peux pas le décrire d’une autre façon. Le département des contrats à terme et des options fonctionnait avec un PC et un logiciel qui avait été écrit par un de mes collègues. Ça tenait avec des bouts de ficelles, et il y avait beaucoup de problèmes.
Narrator
Leeson avait été embauché par une entreprise qui était en train de s'effondrer après le boom des années 80. En tant que comptable, son rôle était de suivre l’argent de la banque, et il était très bon à cela. Bientôt, il fut envoyé à l’étranger pour régler les problèmes. À Jakarta, il découvrit que d’énormes sommes d’argent étaient dues à la banque par ses clients.
Nick Leeson
C’était caractéristique chez Barings. Barings avait beaucoup investi et n’avait pas réellement reçu quoi que ce soit en retour des clients. Le chiffre était de 100 millions de livres. Ils n’avaient tout simplement pas les bonnes personnes en place pour le contrôle et la gestion des fonds. Vous savez, ils etaient bons en négotiations et tout ce genre de choses, mais ensuite ça ne suivait pas du tout du côté du back office. C’était ainsi chez Barings, vous savez.
Narrator
À Jakarta, Leeson fit la rencontre d’une autre employée de Barings, Lisa Sims.
Lisa Leeson
Je ne me suis pas réveillée un jour en me disant : « Je suis attirée par Nick parce que... ». Nous nous sommes simplement habitués l'un à l'autre. Des choses que, vous savez, Nick savait me faire rire. Il avait l’habitude de... Je veux dire, il est drôle. Il vous fait rire et il est très sympathique.
Interviewer
À quel point était-il ambitieux ?
Lisa Leeson
Très. C'était évident au moment où... Comme je l’ai dit, en travaillant avec Nick, il contrôlait tout et il était très ambitieux, il voulait faire avancer les choses.
Narrator
En mars 1992, Nick épousa Lisa. Dix jours avant le mariage, il avait reçu de bonnes nouvelles. Il allait enfin être trader. Barings voulait qu’il aille diriger leurs opérations à terme à Singapour. Leeson demanda à Lisa de quitter son emploi et de venir avec lui, et elle accepta.
Lisa Leeson
Je pensais, vous savez, que j’allais passer le reste de ma vie avec Nick. Tout ce que je voulais, c’était ma petite maison, une voiture, 2,4 enfants, et être heureuse. Ce que tout le monde veut vraiment, juste une vie confortable, et je pensais que c’était ce que Nick voulait aussi.
Narrator
Leeson allait travailler dans l’un des plus récents et des plus excitants des marchés financiers : Les contrats à terme. Il partit travailler au SIMEX, la Bourse monétaire internationale de Singapour, au cœur du quartier financier de la ville. Le travail de Leeson était d’acheter et de vendre des contrats à terme. Ce sont des paris sur la façon dont un marché va évoluer à l’avenir. Il négocia sur le NIKKEI, la bourse japonaise. Il agissait sous les ordres de la banque et de ses clients. Si le marché évoluait comme ils l’avaient prédit, ils gagnaient de l’argent. Si ce n’était pas le cas, leurs pertes augmentaient rapidement.
Pamela Chiu
Nick est une personne vraiment calme en salle des marchés. C’est incroyable. Tout le monde était excité et anxieux, mais Nick tenait bon, il ne vendait pas, puis il obtenait les prix de vente, et en même temps il était sur un autre deal pour acheter, et l’instant d'après, une fois qu’il avait reçu des instructions de vente ou d’achat, il criait ses instructions aux traders, et tous l’écoutaient, et ils exécutaient très vite, et comme ça en une minute, plus ou moins, il pouvait acheter 500 lots et en vendre 500 en même temps. Il est vraiment calme, vraiment calme.
Nick Leeson
C’était dur ce travail vous savez. Il y avait beaucoup de pression. J’adore la pression, vous savez. Est-ce que c’était de l’excitation ? Je ne peux pas vraiment le dire.
Narrator
La pression constante pour les traders est de prédire dans quelle direction le marché va évoluer. Tout autour d’eux il y a des écrans qui leur montrent ce qui se passe dans le monde.
David Callaway
Ces écrans sont le lien des traders avec le monde extérieur. Ils regardent les titres des journaux, ils regardent les informations, et ils voient comment le marché est affecté par ces titres, et ils décident leurs transactions en fonction de ça. Les guerres, les assassinats, les catastrophes sont parmi les plus grands facteurs, les tremblements de terre, les tempêtes. Sur l’écran, tout semble aller très vite, et venir de tous les côtés, mais l’incertitude engendre des opportunités. Tout le monde pense d’une certaine façon et puis vient quelque chose qui secoue le marché. Il y a quelques minutes où personne ne sait quoi penser, et c’est là que vous avez besoin de vendre ou d'acheter. C’est la ruée vers les bénéfices.
Narrator
À l’été 1992, le marché fluctua violemment. Dans le chaos, l’équipe de Leeson commença à faire de graves erreurs.
Pamela Chiu
Les erreurs sont toujours commises par de très nouveaux traders, des novices, quand le client leur dit « vendez un lot » et puis leur dit « achetez un lot, » vous savez. Au lieu de mettre ici, vendez un lot comme ça, elle a mis comme ça, donc au lieu de vendre un lot maintenant, vous devez vendre 11 lots.
Nick Leeson
Alors, se couvrir ou ne pas se couvrir ? Le marché était parfois en hausse de 1000 points. Il y a eu quatre ou cinq jours où il a augmenté de 1000 points d’affilée, donc si vous avez 500 contrats et que vous voyez 1000 points, ça fait deux millions et demi de dollars. C’est vraiment beaucoup d’argent.
Pamela Chiu
Et ils disaient toujours, « Patron, j'ai fait une erreur, » et puis Nick de dire : « OK, je vais régler ça. »
Nick Leeson
Il n’y avait pas grand-chose que je puisse faire à 11 heures un vendredi soir. Et puis c’est lundi, le marché a probablement ouvert un peu plus haut, alors maintenant la perte a augmenté.
Narrator
La réponse normale d’un trader serait d'informer les dirigeants de la banque, mais au lieu de cela Leeson cacha les pertes. Il ne voulait pas redevenir un simple employé. Il enregistra les pertes dans un compte informatisé qu'il appela le ‘compte cinq-huit’, et modifia le logiciel afin que Londres ne sache pas ce qu’il faisait. Son seul problème demeura alors le paiement des marges. Ce sont des petits apports effectués pour chaque contrat à terme. Plus tard, la banque récupère l’argent auprès de ses clients. La seule façon d’obtenir cet argent était de le demander à Londres. Leeson décida donc de prendre un risque. Il informa le siège social que les fonds correspondaient à des contrats à terme qu’il avait achetés pour les clients, mais ces clients n’existaient pas. C'était un mensonge éhonté.
français vers anglais: law, legal translation, paralympics, olympics, blake leeper, award General field: Droit / Brevets Detailed field: Droit (général)
Texte source - français Recommandé
Tribunal fédéral
Première Cour de droit civil
29, Avenue du Tribunal fédéral
1000 Lausanne 14
Genève, le 26 novembre 2020 Dr. Franz X. Stirnimann | Associé [email protected]
Madame la Présidente,
Mesdames et Messieurs les Juges fédéraux,
BLAKE LEEPER, 2330 North Cahuenga Blvd., Apt. 303, Los Angeles, Californie, 90068, États-Unis d’Amérique, représenté par Mes Franz X. Stirnimann, Jean Marguerat et James F. Reardon, avocats, Froriep Legal SA, 4, rue Charles-Bonnet, Case Postale 399, 1211 Genève 12 (ci-après le "Recourant") (Pièce 1)
exerce un
Recours en matière civile
(art. 77 al. 1 LTF; art. 190 al. 2 let. d et e LDIP; art. 6 para. 1 et art. 14 CEDH)
contre
la sentence arbitrale rendue le 23 octobre 2020 par le Tribunal Arbitral du Sport (ci-après le "TAS") dans la cause CAS 2020/A/6807 (ci-après la "Sentence")
qui oppose le Recourant à
WORLD ATHLETICS (anciennement International Association of Athletics Federations), 6-8, Quai Antoine 1er, BP 359 MC 98007 Monaco Cedex, représenté par Mes Jonathan Taylor Q.C. et Chris Lavey, Bird & Bird LLP, 12 New Fetter Lane, London EC4A 1JP, United Kingdom (ci-après l'"Intimée")
(ci-après le Recourant et l'Intimée conjointement les "Parties")
* * *
I. LA SENTENCE ATTAQUÉE
La Sentence rendue par le TAS dans la cause CAS 2020/A/6807, le 23 octobre 2020 (Pièce 2 : Sentence du TAS du 23 octobre 2020), adopte le dispositif suivant :
"ON THESE GROUNDS:
The Court of Arbitration for Sport rules that:
1. The appeal filed by Mr. Blake Leeper against the International Association of Athletics Federations with the Court of Arbitration for Sport on 27 February 2020 is partially upheld.
2. Rule 6.3.4 of the World Athletics Technical Rules is unlawful and invalid insofar as it places the burden of proof upon an athlete desiring to use a mechanical aid to establish that the use of the mechanical aid will not provide the athlete with an overall competitive advantage over an athlete not using such an aid.
3. The International Association of Athletics Federations has established on a balance of probabilities that the particular running specific prostheses used by Mr. Blake Leeper give him an overall competitive advantage over an athlete not using such a mechanical aid. Accordingly, Blake Leeper may not use his particular running specific prostheses in the Olympic Games or World Athletics Series competitions.
4. The costs of the arbitration shall be borne as to 30% by Mr. Leeper and as to 70% by the International Association of Athletics Federations.
5. Each party shall bear their own legal and other costs of these appeal proceedings.
6. All other motions or prayers for relief are dismissed" .
Soit en traduction libre :
"PAR CES MOTIFS :
Le Tribunal Arbitral du Sport décide :
1. Le recours introduit par M. Blake Leeper contre l'International Association of Athletics Federations auprès du Tribunal Arbitral du Sport le 27 février 2020 est partiellement admis.
2. La règle 6.3.4 des Règles Techniques de World Athletics est illicite et invalide dans la mesure où elle impose à l'athlète désireux d'utiliser une aide mécanique le fardeau de la preuve pour établir que l'utilisation de l'aide mécanique ne lui procurera pas un avantage concurrentiel global par rapport à un athlète n'utilisant pas une telle aide.
3. L'International Association of Athletics Federations a établi, selon la balance des probabilités, que les prothèses spécifiques de course à pied utilisées par Mr. Blake Leeper lui donnent un avantage concurrentiel global par rapport à un athlète n'utilisant pas ce type d'aide mécanique. En conséquence, Blake Leeper ne peut pas utiliser ses prothèses spécifiques de course à pied lors des Jeux Olympiques ou des compétitions de la Série mondiale d'athlétisme.
4. Les coûts de l'arbitrage seront supportés à hauteur de 30% par M. Leeper et à hauteur de 70% par l'International Association of Athletics Federations.
5. Chaque partie supporte ses propres frais d’avocat et autres frais liés à cette procédure de recours.
6. Toutes les autres requêtes ou pétitions sont rejetées " .
Le Recourant souhaite voir l'annulation des chiffres 3, 4 et 5 du dispositif, au motif que le chiffre 3 du dispositif de la Sentence est incompatible avec l'ordre public (art. 190 al. 2 let. e LDIP, infra V.1.A), viole le droit du Recourant d’être entendu (art. 190 al. 2 let. d LDIP, infra V.1.B) et viole la Convention européenne des droits de l'homme (CEDH, infra V.1.C).
II. CONCLUSIONS
BLAKE LEEPER conclut à ce qu'il
PLAISE AU TRIBUNAL FÉDÉRAL
1. Annuler les chiffres 3, 4 et 5 de la sentence arbitrale rendue le 23 Octobre 2020 par le Tribunal Arbitral du Sport dans la cause CAS 2020/A/6807.
2. Condamner World Athletics (anciennement International Association of Athletics Federations) en tous les frais et dépens de la procédure.
III. RECEVABILITÉ
1. Procuration
Les avocats soussignés sont valablement autorisés à représenter le Recourant (Pièce 1 : Procuration).
2. Sentence attaquée
Le présent Recours est dirigé contre la sentence arbitrale rendue le 23 octobre 2020 dans le cadre de la cause AS 2020/A/6807 par le Tribunal Arbitral du Sport, dont le siège est à Lausanne (Pièce 2).
La Sentence est définitive au sens de l'art. 191 al. 1 LDIP.
Le siège de l'arbitrage se trouve à Lausanne. Au moment déterminant, aucune des Parties n'avait son domicile, au sens de l'art. 21 al. 1 LDIP, en Suisse. Les Parties n'ont pas exclu l'application de la LDIP, de sorte que les dispositions du chapitre 12 de la LDIP sont applicables et que la Sentence peut faire l'objet d'un recours au sens des arts. 77 LTF et 191 LDIP.
3. Affaire non-pécuniaire
L’article 74 al. 1 LTF ne s’applique, par définition, pas aux affaires non-pécuniaires : "le recours en matière civile est ouvert sans restriction si la cause n’est pas de nature pécuniaire" . Selon CORBOZ, "[u]ne affaire est pécuniaire si le fondement de la prétention litigieuse repose en dernier lieu sur le droit du patrimoine et si la demande poursuit en définitive et principalement un but économique" . En particulier, il faut se poser la question de savoir si la contestation porte sur des droits qui ne peuvent être évalués en termes monétaires : "il doit s’agir de droits qui n’appartiennent pas au patrimoine d’une personne, ni ne sont étroitement liés à ses rapports juridiques patrimoniaux" .
En l’espèce, le Recourant se plaint d’une discrimination basée sur la race ou l’origine ethnique. Par conséquent, le présent Recours est admissible, indépendamment d’un quelconque montant, car le fondement de sa prétention n’est pas économique mais repose sur sa race et ethnie. Il s’agit donc d’une valeur idéale.
En tout état de cause, au cas où la cause devait être examinée sous un angle patrimonial, le Recourant soumet que (i) changer ses lames, (ii) ne pas pouvoir participer à des compétitions, notamment pour lesquelles il a ou aurait pu obtenir des contrats de sponsoring ainsi que (iii) devoir à nouveau s’entraîner – et ce, sans pouvoir participer à des compétitions – causerait un dommage d’un montant bien supérieur à 30'000.00 francs suisses.
4. Qualité pour recourir
Le recourant doit avoir un intérêt digne de protection à ce que la décision attaquée soit annulée . L’intérêt digne de protection "consiste dans l’utilité pratique que l’admission du recours apporterait à son auteur, en lui évitant de subir un préjudice de nature économique, idéale, matérielle ou autre que la décision entreprise lui occasionnerait" .
En l’espèce, le Recourant, un athlète Afro-Américain, a un intérêt idéal à ce que le chiffre 3 de la Sentence (et, par réflexe, les chiffres 4 et 5 de ladite Sentence) soit annulé parce qu’il impose au Recourant la nouvelle règle MASH (Maximum Allowable Standing Height, soit en traduction libre "taille maximale autorisée en position debout") entrée en vigueur en 2018, dont les données sont basées uniquement sur les mensurations (anthropométriques et ectomorphiques) d’individus "blancs" (ou "caucasiens") issus d’Europe, plus spécifiquement d’Espagne. Comme il existe des différences anthropométriques et ectomorphiques entre les athlètes d’origine africaine et ceux d’origine caucasienne – des différences connues depuis fort longtemps – le Recourant a un intérêt digne de protection à se soumettre à des critères basés sur des mesures prenant en compte les caractéristiques d‘individus d’origine africaine, plutôt que de "blancs" (ou "caucasiens") issus d’Europe. Admettre le contraire, comme l’a fait le Panel et le fait l’Intimée, équivaut à une discrimination basée sur la race ou l’ethnie.
Plus concrètement, le Recourant a pris part à la procédure devant l'autorité précédente et a été condamné au chiffre 3 du dispositif de la Sentence à devoir changer ses prothèses (s’il souhaite participer aux événements sanctionnés par l’Intimée), ce qui engendre un changement significatif de son entraînement et, en conséquence, de ses performances. Il a donc un intérêt personnel, actuel et juridiquement protégé à ce que la Sentence, rendue en violation des garanties découlant de l’art. 190 al. 2 let. d et e LDIP, soit annulée .
Partant, le Recourant a qualité pour recourir au sens de l'art. 76 al. 1 LTF.
5. Délai de recours
Après avoir été envoyée par courriel, la Sentence a été notifiée en original au Recourant par courrier DHL daté du 26 octobre 2020, reçu par le Recourant le 27 octobre 2020 .
Le délai de recours est de trente jours suivant la notification de l'expédition complète de la décision (art. 100 LTF).
L’article R59 al. 4 du Règlement du TAS précise que la "sentence, notifiée par le Greffe du TAS, tranche définitivement le litige, sous réserve de recours selon les circonstances conformément au droit suisse, dans un délai de 30 jours à compter de la notification de la sentence par courrier".
En matière de sentence rendue par les formations du TAS, le Tribunal fédéral et la doctrine soulignent que "la notification par fax ou par courrier électronique d’une sentence du TAS ne fait pas courir ce délai" , et que le délai de recours se calcule dès la réception du pli recommandé contenant l'original de la sentence, signée par tous les membres du Tribunal arbitral .
Remis ce jour à un bureau de poste suisse, le présent Recours est déposé en temps utile.
6. Langue de la procédure
Selon l'art. 54 al. 1 LTF, le Tribunal fédéral rédige son arrêt dans une langue officielle, en règle générale dans la langue de la décision attaquée. Lorsque cette décision a été rendue dans une autre langue, dans le cas d'espèce l'anglais, le Tribunal fédéral utilise la langue officielle choisie par les parties. Devant le TAS, celles-ci se sont servies de l'anglais.
Le présent Recours est déposé en français et le Tribunal fédéral est invité, conformément à sa pratique, à adopter la langue du recours et à rendre son arrêt en français .
7. Griefs invoqués
Dans les limites imposées par l'art. 77 al. 2 LDIP, le Recourant invoque la violation du droit d’être entendu (art. 190 al. 2 let. d LDIP), la violation de l’ordre public (art. 190 al. 2 let. e LDIP) et, à titre subsidiaire et en tant que besoin, la violation du droit à un procès équitable (art. 6 para. 1 CEDH) en lien avec l’interdiction de discriminations basées sur la race (art. 14 CEDH).
8. Pouvoir d’examen
Selon la jurisprudence du Tribunal fédéral, le mémoire de recours doit satisfaire à l’exigence de motivation en vertu de l’article 77 al. 3 LTF en lien avec l’article 42 al. 2 LTF . Le Tribunal fédéral statue sur les faits tels que retenus dans la sentence attaquée .
IV. EN FAIT
A. PRÉAMBULE
C’est une affaire de discrimination raciale où, à cause de la Sentence, les athlètes double amputés africains, des Antilles et Afro-Américains sont discriminés de manière illicite, portant ainsi atteinte de manière inadmissible à l’ordre public consacré par l’article 190 al. 2 let. e LDIP. Alors que les experts de l’Intimée et le conseil du Recourant ont déclaré et allégué, respectivement, que les règles MASH n’ont aucunement pris en compte les spécificités anthropométriques d’athlètes africains, des Antilles ou Afro-Américains, le Panel a, de manière choquante et insoutenable, conclu que les règles MASH s’appliquent à tous les athlètes sans distinction . En somme, la Sentence force les athlètes africains, des Antilles ou Afro-Américains à entrer dans le moule de mesures faites par et pour les "blancs" (ou "caucasiens") et sur la base de critères anthropométriques propres aux "blancs" (ou "caucasiens"), et qui ne sont nullement applicables aux athlètes africains, des Antilles ou Afro-Américains.
Pour arriver à ce résultat discriminatoire, le Panel n’offre aucun fondement, que ce soient des articles ou des témoignages figurant dans le dossier ou externes au dossier. Et ce n’est pas surprenant car il n’existe aucune étude ou témoignage soutenant cette thèse discriminatoire. En effet, un des experts de l’Intimée a souligné, de manière univoque, qu’il existait beaucoup d’articles scientifiques étayant les différences entre "blancs" (ou "caucasiens") d’un côté et "noirs" (ou originaires d’Afrique) de l’autre . Ce même expert a aussi témoigné qu’un des avantages d’Usain Bolt est qu’il a des jambes vraiment très longues . Les études scientifiques, anciennes et récentes, démontrent l’existence d’une différence anthropométrique entre les individus issus d’origine africaine ou caucasienne . Les auteurs de l’étude CONNICK et al., dont un des experts de l’Intimée, le Prof. Tweedy, est co-auteur, reconnaissent qu'on ne sait pas si les équations employées sont prédictives de la stature dans d'autres populations que celles examinées, soit les "blancs" (ou "caucasiens") avec des Asiatiques, et ont suggéré que toute modification de la réglementation MASH serait peut-être renforcée par des études futures avec un échantillon représentatif au niveau international. Le Prof. Tanner, un endocrinologiste pédiatrique de renom, a affirmé que sur la base de différences raciales claires, l’on ne pouvait rassembler les différentes populations ensemble .
En réalité, des chercheurs ont souligné que les mesures orthopédiques de grandes populations montrent qu'il existe des différences systématiques entre les noirs, les blancs et les asiatiques. Les preuves publiées sont massives : les Noirs ont des membres plus longs que les Blancs
Traduction - anglais Priority
Federal court
First Civil Law Court
29, Avenue du Tribunal Fédéral
1000 Lausanne 14
Geneva, November 26, 2020 Dr. Franz X. Stirnimann | Partner [email protected]
BLAKE LEEPER,2330 North Cahuenga Blvd., Apt. 303, Los Angeles, California, 90068, United States of America, represented by Mssrs. Franz X. Stirnimann, Jean Marguerat and James F. Reardon, lawyers, Froriep Legal SA, 4, rue Charles-Bonnet, Case Postale 399, 1211 Geneva 12 (hereinafter the " Appellant “) (Exhibit 1)
exercises his right to
Civil law remedies
(art. 77 para. 1 LTF; art. 190 para. 2 let. d and e LDIP; art. 6 para. 1 and art. 14 ECHR)
against
the arbitral decision of 23 October 2020 by the Court of Arbitration for Sport (hereinafter "CAS") in the case CAS 2020 / A / 6807 (hereinafter the “Decision")
which opposes the Appellant to
WORLD ATHLETICS (formerly International Association of Athletics Federations), 6-8, Quai Antoine 1 er, BP 359 MC 98007 Monaco Cedex, represented by Mssrs. Jonathan Taylor QC and Chris Lavey, Bird & Bird LLP, 12 New Fetter Lane, London EC4A 1JP, United Kingdom (hereinafter the " Respondent ")
(hereinafter the Appellant and the Respondent are referred to jointly as the " Parties ")
* * *
I. THE APPEALED DECISION
The Decision rendered by CAS in the case CAS 2020/A/6807, 23 October 2020 (Exhibit 2: CAS Decision of 23 October 2020), adopts the following mechanism:
" ON THESE GROUNDS:
The Court of Arbitration for Sport rules that:
1. The appeal filed by Mr. Blake Leeper against the International Association of Athletics Federations with the Court of Arbitration for Sport on February 27, 2020 is partially upheld.
2. Rule 6.3.4 of the World Athletics Technical Rules is unlawful and invalid insofar as it places the burden of proof upon an athlete desiring to use a mechanical aid to establish that the use of the mechanical aid will not provide the athlete with an overall competitive advantage over an athlete not using such an aid.
3. The International Association of Athletics Federations has established on a balance of probabilities that the particular running specific prostheses used by Mr. Blake Leeper give him an overall competitive advantage over an athlete not using such a mechanical aid. Accordingly, Blake Leeper may not use his particular running specific prostheses in the Olympic Games or World Athletics Series competitions.
4. The costs of the arbitration shall be borne as to 30% by Mr. Leeper and as to 70% by the International Association of Athletics Federations.
5. Each party shall bear their own legal and other costs of these appeal proceedings.
6. All other motions or prayers for relief are dismissed " .
Which translates approximately as:
" FOR THESE REASONS:
The Court of Arbitration for Sport decides:
1. The appeal brought by Mr. Blake Leeper against the International Association of Athletics Federations to the Court of Arbitration for Sport on February 27, 2020 is partially admitted.
2. Rule 6.3.4 of the World Athletics Technical Rules is illegal and invalid insofar as it imposes on the athlete wishing to use a mechanical aid the burden of proof to establish that the use of the mechanical aid will not provide an overall competitive advantage over an athlete not using such an aid.
3. The International Association of Athletics Federations has established, on a balance of probabilities, that the specific running prostheses used by Mr. Blake Leeper give him an overall competitive advantage over an athlete not using this type of mechanical aid. As a result, Blake Leeper cannot use his specific running prostheses during the Olympic Games or World Series in Athletics competitions.
4. The costs of the arbitration will be borne at the level of 30% by Mr. Leeper and at the level of 70% by the International Association of Athletics Federations.
5. Each party bears its own legal fees and other costs associated with this appeal procedure.
6. All other requests or petitions are dismissed " .
The Appellant wishes to see the annulment of sections 3, 4 and 5 of the operative part, on the grounds that section 3 of the operative part of the Decision is incompatible with public order (art. 190 al. 2 sec. e LDIP, infra V.1.A), violates the right of the Appellant to be heard (art. 190 para. 2 sec. D LDIP, infra V.1.B) and violates the European Convention on Human Rights (ECHR, infra V. 1 C).
II. CONCLUSIONS
BLAKE LEEPER requests that
MAY IT PLEASE THE FEDERAL COURT
1. To annul sections 3, 4, 5 of the arbitral decision delivered 23 October 2020 by the Court of Arbitration for Sport in the case CAS 2020 / A / 6807.
2. To order World Athletics (formerly International Association of Athletics Federations) to be liable for all costs and expenses of the proceedings.
III. ADMISSIBILITY
1. Proxy
The undersigned lawyers are validly authorized to represent the Appellant (Exhibit 1: Proxy).
2. The Appealed Decision
The current Action is aimed at the arbitral decision delivered 23 October 2020 in the case AS 2020 / A / 6807 by the Court of Arbitration for Sport, headquartered in Lausanne (Exhibit 2).
The Decision is final within the meaning of art. 191 para. 1 LDIP.
The seat of the arbitration is in Lausanne. At the decisive moment, neither Party was domiciled within the meaning of Art. 21 para. 1 LDIP, in Switzerland. The Parties have not excluded the application of the LDIP, so that the provisions of chapter 12 of the LDIP are applicable and that the Decision may be the subject of an appeal within the meaning of articles 77 LTF and 191 LDIP.
3. Non-pecuniary matter
Article 74 para. 1 LTF does not, by definition, apply to non-pecuniary matters: " the civil remedy is open without restriction if the cause is not of a pecuniary nature " . According to CORBOZ, " [a] case is pecuniary if the basis of the contested claim rests ultimately on property law and if the claim ultimately and primarily pursues an economic goal " . In particular, the question must be asked whether the dispute relates to rights that cannot be assessed in monetary terms: " they must be rights which do not belong to the patrimony of a person, and are not closely linked to his patrimonial legal relations " .
In the present case, the Appellant complains of discrimination based on race or ethnic origin. Therefore, this Action is admissible, regardless of any amount, because the basis of its claim is not economic but based on his race and ethnicity. It is therefore an ideal value.
In any event, in the event that the cause should be examined from a financial perspective, the Appellant submits that (i) changing his blades, (ii) not being able to participate in competitions, in particular for which he has or could have obtained sponsorship contracts as well as (iii) having to train again - without being able to participate in competitions - would cause damage in an amount much greater than 30,000.00 Swiss francs.
4. Grounds for appeal
The appellant must have an interest worthy of protection in having the contested decision set aside . The interest worthy of protection " consists in the practical utility which the admission of the appeal would bring to its author, by avoiding him to suffer the prejudice of an economic, ideal, material or other nature which the original decision would cause him " .
In the present case, the Appellant, an African-American athlete, has an ideal interest that the number 3 of the Decision (and, by reflex, the numbers 4 and 5 of the said Decision) be annulled because it imposes on the Appellant the new MASH rule (Maximum Allowable Standing Height), which came into effect in 2018, the data of which are based solely on the measurements (anthropometric and ectomorphic) of “white” individuals (or" Caucasians ") from Europe, more specifically Spain. As there are anthropometric and ectomorphic differences between athletes of African origin and those of Caucasian origin - differences known for a very long time - the Appellant has a valid interest in submitting to criteria based on measures taking into account characteristics of individuals of African descent, rather than "whites" (or "Caucasians") from Europe. To admit to the contrary, as the Panel did and the Respondent does, amounts to discrimination based on race or ethnicity.
More concretely, the Appellant took part in the proceedings before the previous authority and was condemned in paragraph 3 of the operative part of the Decision to have to change his prostheses (if he wishes to participate in the events sanctioned by the Respondent), which causes a significant change in his training and, consequently, in his performance. He therefore has a personal, current and legally protected interest in ensuring that the Decision, rendered in violation of the guarantees arising from art. 190 para. 2 sec. d and e LDIP, be canceled .
Consequently, the Appellant has standing to appeal within the meaning of Art. 76 para. 1 LTF.
5. Time limit for appeal
After having been sent by email, the Decision was notified in original to the Appellant by DHL letter dated October 26, 2020, received by the Appellant on October 27, 2020 .
The appeal period is thirty days following notification of the complete dispatch of the decision (art. 100 LTF).
Article R59 al. 4 of the CAS Rules specifies that the " decision, notified by the CAS Registry, definitively settles the dispute, subject to appeal according to the circumstances in accordance with Swiss law, within 30 days from the notification of the decision by mail ".
With regard to the decision rendered by the components of CAS, the Federal Tribunal and case law stress that " the notification by fax or email of a CAS decision does not run this period " , and that the appeal period is calculated upon receipt of the registered letter containing the original of the decision, signed by all the members of the Arbitral Tribunal .
Delivered today to a Swiss post office, this Action is filed in due course.
6. Language of the proceedings
According to art. 54 para. 1 LTF, the Federal Tribunal issues its judgment in an official language, as a rule in the language of the contested decision. When this decision has been rendered in another language, in this case English, the Federal Tribunal uses the official language chosen by the parties. Before the CAS, they used English.
This Appeal is filed in French and the Federal Tribunal is invited, in accordance with its practice, to adopt the language of the appeal and to render its judgment in French. .
7. Complaints invoked
Within the limits imposed by art. 77 para. 2 LDIP, the Appellant invokes the violation of the right to be heard (art. 190 para. 2 sec. D LDIP), the violation of public order (art. 190 para. 2 sec. E LDIP) and, by way of subsidiary and as necessary, violation of the right to a fair trial (art. 6 para. 1 ECHR) in connection with the prohibition of discrimination based on race (art. 14 ECHR).
8. Power of review
According to the case law of the Federal Supreme Court, the appeal brief must meet the motivation requirement under Article 77 para. 3 LTF in connection with article 42 al. 2 LTF . The Federal Tribunal rules on the facts as established in the decision under appeal .
IV. IN FACT
A. PREAMBLE
It is a case of racial discrimination where, because of the Sentence, the double amputee athletes from Africa, the West Indies and African-Americans are unlawfully discriminated against, thus impermissibly undermining the public order enshrined in article 190 para. 2 sec. e LDIP. While the Respondent's experts and counsel for the Appellant declared and alleged, respectively, that the MASH rules did not take into account the anthropometric specifics of African, Caribbean or African-American athletes, the Panel shockingly and unsustainably concluded that the MASH rules did apply to all athletes without distinction . In short, the Decision forces African, Caribbean or African-American athletes to fit into the mold of measurements made by and for "whites" (or "Caucasians") and on the basis of anthropometric criteria specific to "whites" (or "Caucasians"), and which are in no way applicable to African, Caribbean or African-American athletes.
To arrive at this discriminatory result, the Panel offers no basis, whether they are articles or testimonies appearing in the file or external to the file. And this is not surprising because there is no study or testimony supporting this discriminatory thesis. Indeed, one of the Respondent's experts unequivocally pointed out that there were many scientific articles supporting the differences between "white" (or "Caucasian") on the one hand and "black" (or native from Africa) on the other . This same expert also testified that one of the advantages of Usain Bolt is that he has really very long legs. . Scientific studies, old and recent, demonstrate the existence of an anthropometric difference between individuals of African or Caucasian origin. . The authors of the study by CONNICK et al., including one of the Respondent's experts, Prof. Tweedy, is co-author, acknowledge that it is not known whether the equations employed are predictive of stature in populations other than those examined, namely "whites" (or "Caucasians") with Asians, and suggested that any changes in MASH regulations might be reinforced by future studies with an internationally representative sample. Professor Tanner, a renowned pediatric endocrinologist, claimed that based on clear racial differences, one cannot bring different populations together. .
In fact, researchers have pointed out that orthopedic measurements of large populations show that there are systematic differences between blacks, whites and Asians. The published evidence is overwhelming: Blacks have longer limbs than Whites, and because Blacks have longer legs and smaller girths (e.g. calves and arms), their center of mass is higher than that of other individuals of the same height. Asians and Whites have longer torsos, so their centers of mass are lower .
In his press release following the publication of the Decision , the Respondent strongly rejects the idea that the Panel's conclusion in its Decision is discrimination based on race or ethnicity because there is no study that would demonstrate a difference in anthropometric measurements between African-American athletes and other athletes. Taking into account the scientific studies mentioned above and the testimony of its own experts during the hearing , this statement is quite surprising.
The denial of anthropometric differences by virtue of established differences between races and ethnicities is discrimination based on race and ethnicity. Thus, this Decision goes against public order within the meaning of article 190 para. 2 sec. e LDIP which condemns any discrimination based on race or ethnicity.
As for the Appellant, a high-level double amputee African-American athlete, he has been training since 2012 with blades of the same height (or size). Forcing him now, when he is at his best level, to change to much shorter blades, about 15 cm less and this on the basis of a rule which does not take into account the anthropometric data of African, Caribbean or African American athletes at all is fundamentally unfair, shocking and unbearable because it is very difficult for him to learn to run at a height which is not natural for him; such a modification would most certainly prevent the Appellant from participating in the Tokyo Olympic Games next year, for which the qualifications will take place from June 18 to 27, 2021.
In view of the above, the Appellant requests the Federal Tribunal to rule on this appeal - in accordance with its practice when it comes to ruling on appeals lodged by athletes concerning disputes concerning their participation in competitions - as soon as possible to allow him to train in order to qualify for the next Olympic Games.
B. Introduction
Certain facts as established in the Decision are questionable, but in view of the limited power of cognition of the Federal Tribunal concerning the facts , the criticism of the Decision will relate to questions of law, submitted to the full cognition of the Federal Tribunal as long as the grievance has been validly invoked by the Appellant .
Therefore, and for the sake of brevity and understanding, the facts reported here will be limited, after a brief introduction, to delimiting the framework for the discussion of the complaints raised, which will be dealt with in detail later in this Action. The attachments to this Appeal allow us to illustrate facts which are only summarized in the Decision and which are relevant for the analysis of the complaints invoked.
français vers anglais: exequatur, legal translation, court case, russia, oil and gas, contracts, penalties, awards General field: Droit / Brevets Detailed field: Droit (général)
Texte source - français Grosses délivrées
REPUBLIQUE FRANCAISE
aux parties le :
AU NOM DU PEUPLE FRANCAIS
COUR D’APPEL DE PARIS
Pôle 1 - Chambre 1
ARRET DU 27 JUIN 2017
(n° , 15 pages)
Numéro d’inscription au répertoire général : 15/11666 (Jonction avec le n° de RG :
15/11667)
Décision déférée à la Cour : Ordonnance d’exequatur du 01 Décembre 2014 rendue par le délégué du Président du TGI de Paris - RG n° 14/03741
APPELANT
FÉDÉRATION DE RUSSIE agissant par le Ministère de la Justice de la Fédération de Russie, lui-même représenté par M. Konovalov Alexandre Vladimirovitch, Ministre de la Justice de la Fédération de Russie, ayant tous pouvoirs pour agir au nom de la Fédération de Russie
14, rue Gitnaya
Moscou
(FÉDÉRATION DE RUSSIE)
représentée par Me Jacques BELLICHACH, avocat postulant du barreau de PARIS, toque:
G0334
assistée de Me Andréa PINNA, avocat plaidant du barreau de PARIS, toque : K035
représentée par Me Luca DE MARIA de la SELARL PELLERIN - DE MARIA - GUERRE, avocat postulant du barreau de PARIS, toque : L0018
assistée de Me Emmanuel GAILLARD, Me Benjamin SIINO et de Me Yas BANIFATEMI du LLP SHEARMAN & STERLING LLP, avocat au barreau de PARIS, toque : J006
Case 1:14-cv-01996-BAH Document 182-12 Filed 08/05/20 Page 3 of 16
COMPOSITION DE LA COUR :
L’affaire a été débattue le 12 mai 2017, en audience publique, le rapport entendu, devant la cour composée de :
MINISTÈRE PUBLIC : représenté par Monsieur AUFERIL, avocat général,
ARRET :
- CONTRADICTOIRE
- par mise à disposition de l’arrêt au greffe de la Cour, les parties en ayant été préalablement avisées dans les conditions prévues au deuxième alinéa de l’article 450 du code de procédure civile.
- signé par Madame Dominique GUIHAL, présidente et par Madame Mélanie PATE, greffier présent lors du prononcé.
En1993, l’entreprise pétrolière d’Etat Ioukos a été convertie par un décret du président de la Fédération de Russie en société par actions. En 1995, l’Etat russe a lancé des emprunts garantis par le nantissement d’actions de sociétés publiques. La souscription de ces emprunts s’est faite par mise aux enchères. A défaut de remboursement, le souscripteur vendait lui-même les actions aux enchères à un tiers, se payait sur le prix et versait le surplus à l’Etat. Parallèlement, la Fédération de Russie avait mis en place un programme de vente d’actions sous condition d’investissement. Pour la société Ioukos, les deux opérations ont été jointes afin de doter cette entreprise d’un actionnariat stable. La Banque Menatep a été désignée par le Comité de gestion des biens de l’Etat en qualité d’administratrice des opérations de privatisation. La première mise en concurrence a été remportée par la société ZAO Laguna qui, pour une offre de 159 millions USD, a consenti un prêt à la Fédération de Russie garanti par le nantissement de 45 % des actions, et qui, parallèlement, a acquis la propriété de 33 % supplémentaires au titre de l’offre d’achat sous condition d’investissement (soit, au total, 78 % du capital). La Fédération de Russie n’ayant pas remboursé l’emprunt, les actions nanties ont fait l’objet d’une seconde vente aux enchères également organisée par la Banque Menatep. Elles ont été vendues à la société ZAO Monblan en décembre 1996 au prix de 160,1 millions USD. Quelques mois plus tard, lorsque les dernières actions qui n’avaient pas été cédées lors des opérations précédentes, ont été vendues en bourse, Ioukos était valorisée à hauteur de 6 milliards USD, soit, 4,68 milliards USD pour 78 % du capital. Les actions acquises par ZAO Laguna et ZAO Monblan ont fait l’objet de plusieurs cessions successives à des sociétés situées aux Iles vierges britanniques, à l’Ile de Man, à Gibraltar, en Irlande et à Chypre.
A la fin de l’année 2003, la société Ioukos a été soumise à un audit concernant sa stratégie d’optimisation fiscale. L’administration a estimé qu’elle avait commis un abus en implantant dans des zones de la Fédération de Russie à faible imposition des sociétés fictives qui n’exerçaient aucune activité réelle dans ces régions, se bornaient à acheter du pétrole au-dessous du prix du marché aux filiales de production du groupe, et à le revendre à l’étranger, faisant ainsi échapper les bénéfices à l’impôt sur les
Cour d’Appel de Paris
ARRET DU 27 JUIN 2017
Pôle 1 - Chambre 1
RG n° 15/11666- (Jonction avec le n° de RG : 15/11667) 2ème page
Case 1:14-cv-01996-BAH Document 182-12 Filed 08/05/20 Page 4 of 16
sociétés. Plusieurs redressements ont été notifiés pour un montant total de l’ordre de 24 milliards USD au titre des exercices 2000 à 2004. Des poursuites pénales du chef de détournements de fonds, de fraude et d’évasion fiscale ont été engagées contre ses dirigeants. Trois d’entre eux ont été condamnés à des peines d’emprisonnement, d’autres ont fui la Russie. Les actifs de Ioukos ont été gelés de même que les participations détenues par ses actionnaires. Pour régler l’arriéré d’impôts, la filiale Yuganskneftegaz a été vendue aux enchères le 19 décembre 2004 pour un prix sensiblement inférieur aux évaluations qui avaient été faites, y compris à la demande de la Fédération de Russie. Le 23 décembre 2004, l’acquéreur, Baikal Finance Group, a été racheté par la société Rosneft contrôlée par l’Etat russe. En mars 2006, des procédures de faillite ont été engagées contre Ioukos par un consortium bancaire et par Yuganskneftgaz. La faillite a été prononcée le 4 août 2006 et les actifs vendus aux enchères pour environ 31,5 milliards USD, essentiellement aux sociétés Rosneft et Gazprom. En novembre 2017, Ioukos a été liquidée et radiée du registre des sociétés.
Le 3 février 2005, l’un des actionnaires de Ioukos, la société Hulley Enterprises Ltd (ci-après Hulley), constituée le 17 septembre 1997 à Chypre, a engagé contre la Fédération de Russie une procédure d’arbitrage en application du Traité sur la Charte de l’Energie (TCE). Elle demandait à être indemnisée des conséquences de l’expropriation indirecte et du traitement discriminatoire que constituaient, selon elle, les sanctions fiscales qui avaient conduit à la liquidation du groupe Ioukos. Elle faisait valoir, en substance, que la stratégie d’optimisation fiscale en cause était partagée par tous les grands groupes russes sans qu’ils aient été inquiétés pour cela, que l’administration avait d’ailleurs expressément approuvé la situation fiscale de Ioukos jusqu’au début de l’année 2003 et que ce n’était qu’à la suite des déclarations politiques alors faites par son président-directeur général, M. Khodorkovski, qu’un audit avait été lancé. La demanderesse à l’arbitrage soutenait que le caractère discriminatoire des procédures engagées résultait, en outre, de l’avortement provoqué par les autorités judiciaires de la fusion en cours entre Ioukos et Sibneft, de la tactique de harcèlement pénal adoptée à l’égard de la société et de ses dirigeants, du caractère disproportionné des redressements et des sanctions, et du refus d’accepter les offres de paiement, ceci afin de parvenir à la liquidation de Ioukos, seul objectif réellement poursuivi sous couvert de redressement fiscal, selon les propres déclarations des autorités russes.
La Fédération de Russie, pour sa part, concluait à l’incompétence du tribunal arbitral en faisant valoir, en premier lieu, qu’elle n’avait pas ratifié le TCE et que les conditions de son application provisoire à son égard n’étaient pas remplies, en deuxième lieu, que la clause d’arbitrage de ce traité n’était pas applicable en l’espèce, d’une part, parce que, s’agissant d’un redressement fiscal, les autorités fiscales nationales auraient dû être préalablement saisies du différend, d’autre part, parce que le traité ne protégeait que les investissements d’investisseurs d’autres Etats parties alors que la société Veteran n’était qu’une coquille vide dissimulant des oligarques russes et que son acquisition des actions de Ioukos ne réalisait pas un investissement sur le territoire russe, enfin parce que le TCE n’avait pas pour objet de protéger des investissements illicites, tels que l’acquisition des actions de Ioukos qui avait été faite, lors de la privatisation, à un prix dérisoire, au terme d’une mise en concurrence que l’organisatrice, la banque Menatep, contrôlée par les oligarques, avait truquée au bénéfice de sociétés écrans, détenues par les mêmes personnes physiques, avec la complicité des fonctionnaires qui dirigeaient alors Ioukos et qui avaient été corrompus pour accepter ces enchères fictives. Sur le fond, la Fédération de Russie soutenait que la fraude fiscale était bien réelle et que les procédures suivies étaient conformes au droit commun.
Par une sentence partielle rendue à La Haye le 30 novembre 2009, le tribunal arbitral ad hoc constitué de MM. Poncet et Schwebel, arbitres, et de M. Fortier, président, statuant conformément au règlement d’arbitrage de la Commission des Nations Unies pour le droit commercial international (CNUDCI), s’est déclaré compétent pour trancher ce différend.
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RG n° 15/11666- (Jonction avec le n° de RG : 15/11667) 3ème page
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Par une sentence finale rendue le 18 juillet 2014, le tribunal arbitral a rejeté les exceptions d’incompétence qui n’avaient pas été examinées en 2009, refusé de statuer sur les demandes de la Fédération de Russie tirées de l’illégalité de l’acquisition du contrôle de Ioukos, considéré que par le biais de mesures fiscales la Fédération de Russie avait violé l’article 13 du TCE en réalisant une expropriation des actionnaires de Ioukos et fixé à la somme de 39.971.834.360 USD le montant de l’indemnité revenant à la société Hulley, outre 3.388.197 euros et 47.946.190 USD au titre des honoraires et frais de la procédure d’arbitrage.
Les deux sentences ont été annulées par un jugement du tribunal de district de La Haye du 20 avril 2016. L’appel qui en a été interjeté est actuellement pendant.
En France, les deux sentences ont été revêtues de l’exequatur par deux ordonnances du président du tribunal de grande instance de Paris du 1er décembre 2014 dont appel a été interjeté le 3 juin 2015 par la Fédération de Russie (RG n°s 15/11664 et 15/11665).
Celle-ci, par des conclusions notifiées le 2 mai 2017, avant la clôture, sollicite, in limine litis, la réouverture des débats et l’octroi d’un délai supplémentaire pour répondre aux conclusions des intimées du 17 mars 2017 accompagnées de 107 nouvelles pièces, ainsi qu’aux conclusions du 28 avril 2017 accompagnées de 51 pièces supplémentaires.
Sur le fond, la Fédération de Russie demande principalement à la Cour de reconnaître, en tant que de besoin à titre incident, le jugement du tribunal de district de La Haye du 20 avril 2016 et d’infirmer, par voie de conséquence, les ordonnances entreprises.
Subsidiairement, elle sollicite cette infirmation en raison des vices propres aux sentences.
Contre les sentences partielles, elle fait valoir que la clause d’arbitrage du TCE ne lui est pas opposable et qu’en toute hypothèse, le différend en cause n’entre pas dans son champ d’application.
Contre les sentences finales, elle soutient, d’une part, que le tribunal arbitral s’est déclaré à tort compétent en rejetant le moyen tiré de la méconnaissance de l’obligation de saisir pour avis les autorités fiscales compétentes, ainsi que le moyen tiré des conditions irrégulières de la réalisation de l’investissement litigieux. Elle prétend, d’autre part, que la reconnaissance ou l’exécution des sentences finales est contraire à l’ordre public international de fond, en tant que ces sentences donnent effet à un pacte de corruption et à des fraudes fiscales, ainsi qu’à l’ordre public international de procédure, en ce qu’elles ont été obtenues par une fraude procédurale et en ce qu’elles sont inconciliables avec une décision rendue par la Cour européenne des droits de l’homme. La Fédération de Russie fait encore valoir que le tribunal arbitral a été irrégulièrement constitué et qu’il a statué sans se conformer à la mission qui lui était confiée en ce qu’un tiers au tribunal a participé au délibéré et à la rédaction de la sentence. Enfin, elle soutient que le tribunal arbitral a méconnu le principe de la contradiction dans la détermination du montant de l’indemnité.
La Fédération de Russie conclut, en toute hypothèse, à l’absence de caractère exécutoire des sentences finales du fait qu’elles se trouvent dans la dépendance juridique des sentences partielles, lesquelles, rendues le 30 novembre 2009 sous l’empire de l’article 1506 du code de procédure civile dans sa rédaction issue du décret du 12 mai 1981, bénéficient de l’effet suspensif attaché à l’appel de l’ordonnance d’exequatur.
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ARRET DU 27 JUIN 2017
Pôle 1 - Chambre 1
RG n° 15/11666- (Jonction avec le n° de RG : 15/11667) 4ème page
Case 1:14-cv-01996-BAH Document 182-12 Filed 08/05/20 Page 6 of 16
Elle demande la condamnation de l’intimée à lui payer la somme de 200.000 euros en application de l’article 700 du code de procédure civile.
Par des conclusions notifiées le 28 avril 2017, la société Hulley demande à la Cour de juger que la décision d’annulation du tribunal de première instance de La Haye n’emporte aucun effet sur la reconnaissance et l’exécution en France des sentences, que les sentences finales revêtues de l’exequatur par ordonnances du 1er décembre 2014 sont exécutoires, de rejeter les griefs de la Fédération de Russie, de confirmer les ordonnances d’exequatur et de condamner l’appelante à payer à chacune d’elles la somme de 250.000 euros en application de l’article 700 du code de procédure civile.
SUR QUOI :
Sur la jonction :
Considérant qu’il est dans l’intérêt d’une bonne administration de la justice de joindre les dossiers enregistrés sous les n°s RG 15/11666 et 15/11667;
Sur le moyen tiré de l’annulation de la sentence par les juridictions du siège de l’arbitrage :
La Fédération de Russie soutient que les arrêts Hilmarton et Putrabali de la Cour de cassation, selon lesquels l’annulation de la sentence internationale par les juridictions du siège de l’arbitrage n’est pas une cause de refus de reconnaissance en France, est inapplicable à une sentence qui présente un caractère purement interne puisque le litige au principal l’oppose, sous couvert de sociétés qui ne sont que des coquilles vides, à des ressortissants russes et que l’investissement litigieux n’avait comporté aucune injection de capitaux étrangers dans l’économie russe. Elle ajoute qu’à supposer que l’arbitrage soit qualifié d’international, cette jurisprudence, isolée en droit comparé, dénuée de logique et incommode sur le plan pratique, devrait être abandonnée.
Considérant qu’aux termes de l’article VII de la Convention des Nations Unies pour la reconnaissance et l’exécution des sentences arbitrales étrangères, faite à New York le 10 juin 1958 :
“Les dispositions de la présente Convention ne portent pas atteinte à la validité des accords multilatéraux ou bilatéraux conclus par les Etats contractants en matière de reconnaissance et d’exécution de sentences arbitrales et ne privent aucune partie intéressée du droit qu’elle pourrait avoir de se prévaloir d’une sentence arbitrale de la manière et dans la mesure admise par la législation ou les traités du pays où la sentence est invoquée”;
Considérant que la sentence internationale, qui n’est rattachée à aucun ordre juridique étatique, est une décision de justice internationale dont la régularité est examinée au regard des règles applicables dans le pays où sa reconnaissance et son exécution sont demandées;
Considérant qu’une sentence rendue sur le fondement des stipulations d’un traité de protection des investissements entre un investisseur d’un Etat partie et l’Etat hôte est, par nature, internationale, peu important que le caractère réellement étranger de l’investisseur et de l’investissement soit débattu sur le fond;
Considérant qu’en application de l’article VII précité de la Convention de New York, la société Hulley est recevable à présenter en France les sentences rendues
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ARRET DU 27 JUIN 2017
Pôle 1 - Chambre 1
RG n° 15/11666- (Jonction avec le n° de RG : 15/11667) 5ème page
Traduction - anglais Case 1:14- -01996-cv-01996-BAH Document 182-12 Filed 08/05/20 Page 2 of 2
Execution copy delivered
FRENCH REPUBLIC
to the parties on:
IN THE NAME OF THE FRENCH PEOPLE
PARIS COURT OF APPEAL
Division 1 - Room 1
JUDGMENT OF JUNE 27, 2017
(N° , 15 pages)
General directory registration number: 15/11666 (Junction with RG number:
15/11667)
Decision referred to the Court: Exequatur order of 01 December 2014 issued by the delegate of the President of the TGI of Paris - RG n ° 14/03741
APPELLANT
RUSSIAN FEDERATION acting through the Ministry of Justice of the Russian Federation, himself represented by Mr. Konovalov Alexander Vladimirovich, Minister of Justice of the Russian Federation, having full powers to act on behalf of the Russian Federation
14, Gitnaya Street
Moscow
(Russian Federation)
represented by Jacques BELLICHACH, Esq., instructing solicitor of the PARIS bar, professional ID number:
G0334
assisted by Andréa PINNA, Esq., pleading attorney of the PARIS bar, professional ID number: K035
represented by Luca DE MARIA, Esq., of SELARL PELLERIN - DE MARIA - GUERRE, instructing solicitor of the PARIS bar, professional ID number: L0018
assisted by Emmanuel GAILLARD, Esq., Benjamin SIINO, Esq., and Yas BANIFATEMI, Esq., from LLP SHEARMAN & STERLING LLP, lawyer at the PARIS bar, professional ID number: J006
Case 1:14- -01996-cv-01996-BAH Document 182-12 Filed 08/05/20 Page 3 of 3
COMPOSITION OF THE COURT:
The case was heard on May 12, 2017, in open court, and the report was heard before the court composed of:
Madame Dominique GUIHAL, president
Madame Dominique SALVARY, advisor
Mr Jean LECAROZ, advisor
who deliberated
Clerk, during the debates: Mrs Mélanie PATE
PUBLIC MINISTRY: represented by Mr AUFERIL, General Counsel,
JUDGEMENT:
- Having heard the arguments of the parties
- by making the judgement available to the registry of the Court, the parties having been notified beforehand under the conditions provided for in the second paragraph of Article 450 of the Code of Civil Procedure.
- signed by Mrs. Dominique GUIHAL, president and by Mrs. Mélanie PATE, clerk present during the judgement.
In 1993, the state-owned Yukos oil company was converted by a decree of the President of the Russian Federation into a joint-stock company. In 1995, the Russian state issued loans guaranteed by pledging shares of public companies. The subscription of these loans was made by auction. In the absence of reimbursement, the subscriber sold the shares at auction to a third party, paid himself back on the sales and paid the surplus to the State. At the same time, the Russian Federation had set up a programme to sell shares subject to investment. For the Yukos company, the two operations were joined in order to provide this company with a stable shareholder base. Banque Menatep was appointed by the State Property Management Committee as administrator of the privatisation operations. The first call for competition was won by the company ZAO Laguna which, for an offer of 159 million USD, granted a loan to the Russian Federation guaranteed by the pledge of 45% of the shares, and which, at the same time, acquired the ownership of an additional 33% under the purchase offer subject to investment (i.e., in total, 78% of the capital). As the Russian Federation did not repay the loan, the pledged shares were the subject of a second auction also organized by Banque Menatep. They were sold to ZAO Monblan in December 1996 at a price of 160,1 million USD. A few months later, when the last shares that had not been sold during the previous operations were sold on the stock exchange, Yukos was valued at 6 billion USD, or 4,68 billion USD for 78% of the capital. The shares acquired by ZAO Laguna and ZAO Monblan were the subject of several successive sales to companies located in the British Virgin Islands, the Isle of Man, Gibraltar, Ireland and Cyprus.
At the end of 2003, the Yukos company was subjected to an audit concerning its tax optimisation strategy. The administration considered that it had committed an abuse by locating in low-tax areas of the Russian Federation shell companies which did not carry out any real activity in those areas, merely buying oil below the market price from the group's production subsidiaries, and reselling it abroad, thus exempting the profits from tax on
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JUDGEMENT OF JUNE 27 2017
Division 1 - Room 1
RG 15/11666- (Junction with RG: 15/11667) 2nd page
Case 1:14- -01996-cv-01996-BAH Document 182-12 Filed 08/05/20 Page 4 of 4
business activities. Several adjustments were notified for a total amount of around USD 24 billion for the 2000 to 2004 fiscal years. Criminal proceedings for embezzlement, fraud and tax evasion were brought against its leaders. Three of them were sentenced to prison terms, others fled Russia. Yukos' assets, and the stakes held by its shareholders, were frozen. To settle the backlog of taxes, the Yuganskneftegaz subsidiary was auctioned on December 19, 2004 for a price significantly lower than the valuations that had been made, including at the request of the Russian Federation. On December 23 2004, the acquirer, Baikal Finance Group, was acquired by the Russian state-controlled company Rosneft. In March 2006, bankruptcy proceedings were initiated against Yukos by a banking consortium and by Yuganskneftegaz. Bankruptcy was declared on August 4, 2006 and the assets were auctioned for approximately USD 31,5 billion, primarily to Rosneft and Gazprom. In November 2017, Yukos was liquidated and removed from the register of companies.
On February 3, 2005, one of the shareholders of Yukos, Hulley Enterprises Ltd (hereafter Hulley), incorporated on September 17, 1997 in Cyprus, initiated arbitration proceedings against the Russian Federation under the Treaty on the Energy Charter (TEC). Hulley asked to be compensated for the consequences of the indirect expropriation and the discriminatory treatment which, according to Hulley, were a consequence of the fiscal sanctions which had led to the liquidation of the Yukos group. Hulley argued, in essence, that the tax optimisation strategy in question was carried out by all the major Russian companies without their having suffered any consequences, that the administration had moreover expressly approved the tax situation of Yukos until at the beginning of 2003, and that it was only following the political statements then made by its Chairman and Chief Executive Officer, Mr. Khodorkovsky, that an audit had been launched. The claimant for arbitration argued that the discriminatory nature of the proceedings instituted resulted, moreover, from the termination, caused by the judicial authorities, of the ongoing merger between Yukos and Sibneft, from the tactics of criminal harassment adopted with regard to the company and its managers, the disproportionate nature of the adjustments and sanctions, and the refusal to accept payment offers, in order to achieve the liquidation of Yukos, the only objective really pursued, under cover of tax adjustment, according to the statements by the Russian authorities themselves.
The Russian Federation, for its part, concluded that the arbitral tribunal lacked jurisdiction, arguing, first, that it had not ratified the TEC and that the conditions for its provisional application in respect of it were not fulfilled, secondly, that the arbitration clause of that treaty was not applicable in the present case, on the one hand, because, in the case of a tax adjustment, the national tax authorities should have been previously apprised of the dispute, and, on the other hand, because the treaty only protected the investments of investors from other state parties while the Veteran company was just an empty shell hiding Russian oligarchs and its acquisition of the shares of Yukos did not constitute an investment on Russian territory, finally because the TCE was not intended to protect illicit investments, such as the acquisition of Yukos shares which had been made, during the privatisation, at an unreasonably low price, following a competition that the organizer, the Menatep Bank, controlled by the oligarchs, had rigged for the benefit of front companies, owned by the same natural persons, with the complicity of the officials who then managed Yukos and who had been corrupted to accept these fictitious auctions. On the merits, the Russian Federation maintained that tax evasion was averred and that the procedures followed were in accordance with common law.
By a partial judgment rendered in The Hague on November 30, 2009, the ad hoc arbitral tribunal made up of Messrs. Poncet and Schwebel, arbitrators, and Mr. Fortier, president, ruling in accordance with the arbitration rules of the United Nations Commission on International Trade Law (UNCITRAL), declared itself competent to settle this dispute.
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JUDGEMENT OF JUNE 27 2017
Division 1 - Room 1
RG 15/11666- (Junction with RG: 15/11667) 3rd page
Case 1:14- -01996-cv-01996-BAH Document 182-12 Filed 08/05/20 Page 5 of 5
By a final judgment issued on July 18, 2014, the arbitral tribunal rejected the objections to jurisdiction which had not been examined in 2009, refused to rule on the Russian Federation's claims based on the illegality of the acquisition of control of Yukos, considered that by means of fiscal measures the Russian Federation had violated article 13 of the TEC by carrying out an expropriation of the shareholders of Yukos and fixed at the sum of 39,971,834,360 USD the amount of the compensation due to the Hulley company, in addition to 3,388,197 euros and 47,946,190 USD for fees and expenses of the arbitration procedure.
Both sentences were quashed by a judgment of The Hague District Court of April 20, 2016. The appeal brought against it is currently pending.
In France, the two judgments were granted exequatur by two orders of the president of the Paris Tribunal de Grande Instance of December 1, 2014, an appeal of which was lodged on June 3, 2015 by the Russian Federation (RG number 15/11664 and 15/11665).
The latter, by submissions notified on May 2, 2017, before the closing, requests, in limine litis, the reopening of the proceedings and the granting of additional time to respond to the respondents' submissions of March 17, 2017 accompanied by 107 new exhibits, as well as the conclusions of April 28, 2017 accompanied by 51 additional exhibits.
On the merits, the Russian Federation mainly asks the Court to recognise, as necessary incidentally, the judgement of the District Court of The Hague of 20 April, 2016 and, consequently, to set aside the orders that have been issued.
Alternatively, it seeks this reversal because of the defects specific to the sentences.
Against partial awards, it argues that the arbitration clause of the TEC is not enforceable against it and that in any event, the dispute in question does not fall within its scope.
Against the final judgements, it maintains, on the one hand, that the arbitral tribunal wrongly declared itself to have jurisdiction by rejecting the plea alleging failure to observe the obligation to seize the competent tax authorities for an opinion, as well as the plea based on irregular conditions for the realization of the disputed investment. It claims, on the other hand, that the recognition or enforcement of final sentences is contrary to substantive international public order, in so far as these sentences give effect to a corruption pact and to tax fraud, as well as international procedural public order, in that they were obtained by procedural fraud and in that they are irreconcilable with a decision rendered by the European Court of Human Rights. The Russian Federation further argues that the arbitral tribunal was irregularly constituted and that it ruled without complying with the task entrusted to it, in that a third party in the tribunal participated in the deliberation and drafting of the judgement. Finally, the Russian Federation maintains that the arbitral tribunal disregarded the principle of contradiction in determining the amount of compensation.
The Russian Federation concludes, in any event, that the final judgements are not enforceable because they are legally dependent on the partial judgements, which, issued on November 30, 2009 under Article 1506 of the Code of Civil Procedure in the version resulting from the decree of 12 May 1981, benefit from the suspensive effect attached to the appeal of the exequatur order.
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Division 1 - Room 1
RG 15/11666- (Junction with RG: 15/11667) 4th page
Case 1:14- -01996-cv-01996-BAH Document 182-12 Filed 08/05/20 Page 6 of 6
The Russian Federation asks that the Respondent be ordered to pay the sum of 200,000 euros in application of Article 700 of the Code of Civil Procedure.
By conclusions notified on April 28 2017, the Hulley company asks the Court to rule that the annulment of the decision of the court of first instance in The Hague has no effect on the recognition and enforcement in France of the judgement, that the final sentences covered by the exequatur by orders of 1 December, 2014, are enforceable, to reject the complaints of the Russian Federation, to confirm the exequatur orders and to order the appellant to pay each of them the sum of 250,000 euros in application of article 700 of the code of civil procedure.
ON WHICH BASIS:
On the junction:
Considering that it is in the interest of a good administration of justice to join the files registered under the numbers RG 15/11666 and 15/11667;
On the plea alleging the annulment of the judgement by the courts of the seat of the arbitration:
The Russian Federation maintains that the Hilmarton and Putrabali judgements of the Court of Cassation, according to which the annulment of the international judgements by the courts of the seat of the arbitration is not a ground for refusal of recognition in France, is inapplicable to a judgement which is of a purely internal nature since the dispute in the main proceedings opposes it, under cover of companies which are nothing but empty shells, to Russian nationals and the disputed investment did not involve any injection of foreign capital in the Russian economy. The Federation adds that, assuming that arbitration is qualified as international, this case law, isolated in comparative law, devoid of logic and inconvenient in practice, should be abandoned.
Considering that under Article VII of the United Nations Convention on the Recognition and Enforcement of Foreign Arbitral Awards, made in New York on June 10, 1958
“The provisions of this Convention do not affect the validity of multilateral or bilateral agreements concluded by the Contracting States with regard to the recognition and enforcement of arbitral awards and do not deprive any interested party of the right which it may have to prevail over an arbitral award in the manner and to the extent permitted by the law or treaties of the country where the award is invoked”;
Considering that the international judgement, which is not attached to any state legal order, is a decision of international justice whose legality is examined with regard to the rules applicable in the country where its recognition and enforcement are requested;
Considering that a judgement rendered on the basis of the provisions of an investment protection treaty between an investor of a State Party and the host State is, by nature, international, regardless of whether or not the truly foreign character of the investor and investment is debated on the merits;
Considering that in application of the aforementioned article VII of the New York Convention, the Hulley company is admissible to present in France the judgements handed down
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JUDGEMENT OF JUNE 27 2017
Division 1 - Room 1
RG 15/11666- (Junction with RG: 15/11667) 5th page
français vers anglais: pyrotechnic, circuit breaker, patents, technical, engineering intellectual property General field: Droit / Brevets Detailed field: Brevets
Texte source - français REVENDICATIONS
[Revendication 1] Coupe circuit pyrotechnique comprenant :
- un boîtier (10),
- au moins deux bornes de connexion (21, 22),
- un circuit électrique interne reliant les deux bornes de connexion (21, 22) et formé par exemple par un conducteur électrique (31),
- un organe d'ouverture (40), mobile et agencé pour ouvrir une partie à ouvrir du circuit électrique interne lors d'un déplacement entre une position initiale et une position finale, de sorte à former au moins deux portions de conducteur distinctes (32, 33) après ouverture,
- un actionneur pyrotechnique (50) agencé pour déplacer l'organe d'ouverture (40) de la position initiale à la position finale,
- une chambre interne (60) définie par une paroi interne formée dans le boîtier (10), et recevant la partie à ouvrir,
- une graisse isolante (70) agencée dans la chambre interne (60),
caractérisé en ce que la graisse isolante (70) est agencée sur ou recouvre au moins deux parties prédéterminées de la paroi interne.
[Revendication 2] Coupe circuit pyrotechnique selon la revendication 1, dans lequel, lesdites au moins deux parties prédéterminées de la paroi interne sont agencées de part et d'autre de l'organe d'ouverture (40), selon une direction transverse à la direction de déplacement de l'organe d'ouverture (40).
[Revendication 3] Coupe circuit pyrotechnique selon l'une des revendications 1 à 2, dans lequel la graisse isolante (70) est agencée sur ou recouvre uniquement lesdites au moins deux parties prédéterminées de la paroi interne.
[Revendication 4] Coupe circuit pyrotechnique selon l'une des revendications 1 à 3, dans lequel, une fois l'organe d'ouverture (40) en position finale, lesdites au moins deux parties prédéterminées de la paroi interne sont agencées sur ou traversent un chemin de courant de fuite (CCF) le plus court entre les deux portions de conducteur distinctes (32, 33).
Traduction - anglais [Claim 1] Pyrotechnic circuit breaker comprising of:
- a case (10),
- at least two connection terminals (21, 22),
- an internal electrical circuit connecting the two connection terminals (21, 22) and formed for example by an electrical conductor (31),
- an opening member (40), movable and arranged to open a part to be opened of the internal electrical circuit during movement between an initial position and a final position, so as to form at least two distinct conductor portions (32 , 33) after opening,
- a pyrotechnic actuator (50) arranged to move the opening member (40) from the initial position to the final position,
- an internal chamber (60) defined by an internal wall formed in the case (10), and receiving the part to be opened,
- an insulating grease (70) arranged in the inner chamber (60),
characterized in that the insulating grease (70) is arranged on or covers at least two predetermined parts of the inner wall.
[Claim 2] Pyrotechnic circuit breaker according to claim 1, in which at least two of said predetermined parts of the internal wall are arranged on either side of the opening member (40), in a direction transverse to the direction of movement of the opening member (40).
[Claim 3] Pyrotechnic circuit breaker according to one of claims 1 to 2, in which the insulating grease (70) is arranged on or covers only said at least two predetermined parts of the internal wall.
[Claim 4] Pyrotechnic circuit breaker according to one of claims 1 to 3, wherein, once the opening member (40) is in the final position, said at least two predetermined parts of the internal wall are arranged on or cross the shortest leakage current path (CCF) between the two separate conductor portions (32, 33).
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Études de traduction
Master's degree - University Paris X Nanterre, France
Expérience
Années d'expérience en traduction : 24. Inscrit à ProZ.com : Jun 2010. Devenu membre en : Jan 2021.
anglais vers français (BA linguistics and cultures) français vers anglais (BA linguistics and cultures) espagnol vers français (BA linguistics and cultures) espagnol vers anglais (Université Paris Ouest Nanterre la Défense) italien vers anglais (Université Paris Ouest Nanterre la Défense)
italien vers français (Scuola Superiore per Interpreti e Traduttori di Milano)
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